工程項目公司全面預算編制及實施的問題與對策

李慶麟

【摘要】建立和規范可管理、可操作、可評價的全面預算管理辦法，完善全面預算管理流程圖，有效控制公司生產運營活動，提高資產效能及資源配置能力，從而達到和完善公司工程項目長久而可持續性發展。本文基于工程項目類公司全面預算編制與實施內容及問題的分析，有針對性地提出完善公司全面預算編制及實施的對策建議。

【關鍵詞】工程項目 全面預算 編制 實施

一、全面預算編制與實施基本內容

（一）編制關鍵指標表和基礎數據表

關鍵指標表主要包括經營預算指標表（盈利能力指標、凈利潤增量貢獻、現金流指標）、資產負債預算表、利潤預算表、現金流量預算表。

基礎數據表主要包括：

一是應收賬款預算表、預收賬款預算表、應付賬款預算表；

二是稅費預算表（應交稅金、所得稅、營業稅及附加、其他稅費）、增值稅預算表；

三是期間費用表（經營管理費用表（人員費用（公司最重要部分，單獨編制）、變動費用、固定費用）、財務費用預算表）；

四是其他相關表格（固定資產新增預算表、存貨預算表（原材料、包裝物及低值易耗品、發出商品）、新簽約合同總金額匯總表、業務儲備匯總表、預計結算收入表、培訓計劃表、其他損益項目預算表）。

（二）定量指標和定性指標

定量指標主要包括工程項目收入、毛利、利潤、費用（人員費用、變動費用、固定費用）、凈現金流入等指標的完成率。定性指標主要包括全面預算管理組織架構圖、預算編制與審批流程圖、預算調整申請與審批流程圖、預算管理辦法的建立與執行程度，預算編制的時限性和充分性，預算執行流程的高效性，預算分析和評價的準確性、覆蓋性和效益性等。全面預算執行與控制一般分為“預算分析、預算調整、預算執行與控制、預算評價”四大階段。公司采用零基預算編制方式，從實際出發，按業務運營方式分別編制各個預算表格。

（三）設置二級預算管理體系

公司級為一級預算主體，由公司總經理辦和財務部門負責及總協調；財務部門、相關職能管理部門、生產運營部門為二級預算主體，由財務部門負責及協調。形成自上而下逐級管理、逐級落實、逐級負責的扁平化管理格局。

二、公司全面預算編制及實施的問題分析

（一）對全面預算管理認識不足

全面預算是一個由各個局部預算有機結合組成的預算體系。各部門根據部門特點和運營計劃挑選具體的預算重點和要點。在實際工作中，有人認為預算是資源再分配的工具（特別是部門經理）；有人認為預算管理當作升職的手段，編制不超標的預算迎合上級，但與實際相差甚大；有人認為預算管理只是擺設，作用不大，在實際工作中相抵觸；有人認為全面預算是公司領導和財務部門的事情，與本部門無關。這些觀念曲解了全面預算管理的思路，造成全面預算管理流于形式。形成了財務部門“獨角”預算的尷尬局面，導致預算內生動力不足，效率低下。公司當前對預算執行情況的評價和其他生產環節的評價一般只重視財務指標，并沒有將其他影響公司運營管理的重要因素一并考慮進去。如果以全面預算管理角度分析的話，只評價財務指標是遠遠不夠的，因為預算執行情況還會在很多其他方面體現，如果忽略了這些關鍵指標和運營結果，無法真實反映公司的預算執行效果和效率，評價的結果自然也要大打折扣。預算評價的內容需要深入業務環節，只有挖掘業務運營層面信息，公司才能有針對性制定和改進業務策略，實現公司戰略目標。

（二）由于全面預算管理流于形式導致“預算松散”

預算松散是指公司領導層為了完成預算年度任務，在制訂預算時，傾向執行寬松的預算標準，最終公司年度預算往往大于實際執行標準的消極現象。各個部門在制定各自部門的預算方案時，往往用表現平平的業務能力，低估業績能力，壓低業績目標的怪現象，使本部門更容易地完成預算目標。同時，領導層出于體恤和縱容的大背景下，公司預算方案指數要求往往較低，比正常要求低10%～20%。在這種人情味特殊關懷下，公司本來可以實現的業績被人為壓低，領導層與各個部門可以順利拿到超額獎勵金。

（三）預算管理與戰略管理不一致，不能充分發揮全面預算管理的資源整合功能

由于公司的預算一般與年度目標密切聯系，本年度的預算往往是上一年度數據的疊加或過去幾年數據的加權，導致很多時候預算與公司本年的運營目標脫節，其結果可想而知，與戰略規劃的長期目標銜接不上。如果公司處于穩定發展期且外部環境變化不大時，歷史數據有一定的參考作用；如果公司處于快速發展期且外部環境變化很大時，經營數據的波動就變化很大，預算的可信度、可執行性都會受到不同程度的影響。

（四）預算執行過程中缺少有效監督

公司在全面預算管理前期中，普遍存在領導重視，下屬輕視的現象。在全面預算管理過程中，領導層參與度不足，預算執行管控力度不夠，預算反饋信息不對稱，造成預算失準、開支隨意，執行不力，經常出現固定費用、變動費用、人員費用交叉，費用與成本界限不清，亂擠亂入成本等混亂情況，造成預算與執行的結果偏離大。對實際資金浪費嚴重、挪用資金、突擊洗錢等問題缺乏實質性的處罰手段，嚴重影響全面預算管理在公司管理中的嚴肅性和規范性。

三、完善公司全面預算編制及實施的對策

（一）建立圍繞核心市場為中心，以運營計劃為目標的全新全面預算管理體系

全面預算要緊盯市場發展動向，將預算用在刀刃上，全面整合公司的人力資源流、業務流、資金流和信息流，通過“四流”的統一整合，從而實現全面預算管理與運營目標的高度融合，強化協同能力，達到公司資源最佳化和效率最大化。建立由公司領導層組織指揮，經營服務部、生產運營部、設計預算部和財務部共同編制預算的預算編制小組，從而增強預算對市場變化的生命力和適應力，增強預算對運營活動的供給力。由預算編制小組開展調研分析，切合項目運營具體流程，總結歸納項目成本與費用控制的心得體會、項目實際成本與項目目標成本差距的因素。endprint

（二）公司總經理與各部門經理簽訂全面預算考核協議

全面預算考核協議是公司從制度上規范全面預算和降本增效（指引+會議+督辦）的重要舉措，從源頭上和時間上，全面提升全面預算的對經營活動和運營計劃的核心價值，將全面預算管控思路融入到公司組織績效體系中，避免考評大打折扣和相互推卸責任。調整預算編制程序，緊緊圍繞關鍵業績指標（經營成果：新簽約合同額、凈利潤、凈利潤增量貢獻、現金流量凈額；運營目標：應收賬款回收率、市場份額、人才當量密度提升率、信息系統實用化評價），任務類指標（全員營銷、公司崗位四定工作、規范化管理、工程完工率）開展編制預算。

同時，公司必須保證全面預算管理模式下的各種業務具有可操作性和可考核性。公司在全面預算管理過程中，盡全力調動各部門、各員工參與度和積極性，監事會監事監督預算執行情況和執行過程，各部門經理負責本部門的部門預算，使各盡其責，各司其職，各盡所長，實現“嚴細準”管理思路，全方位對預算執行進行監控。各部門經理應每季度定期組織召開預算部門工作會，根據本部門的預算完成情況進行小結，明確下個預算季度的控制要求和重點，將預算完成情況反饋表和預算小結（部門經理簽名確認）移交財務部門進行第一次匯總。財務部門每季度按部門編制預算分析指標（按時間進度）和預算分析指標完成率（百分比），形成預算差異分析情況報告（財務總監簽名確認）并進行第二次匯總，報請公司領導層商議和審定。在公司總經理辦公會議上，總經理通報公司預算整體執行情況、各部門預算執行情況、季度主要財務指標數據對比分析和重大變動分析，協調并督促各部門完成下季度預算任務。

（三）兼顧彈性要求的同時強化全面預算的剛性要求

在全面預算的執行和考核過程中，以運營目標為中心，以運營計劃為主線，合理規劃目標費用預算，必須強化全面預算的剛性要求，同時兼顧彈性要求，解決“預算松散”的怪現象。

不同性質的部門采用不同的考核方式。在區分生產部門（經營服務部、設計預算部、生產運營部）和非生產部門（財務部、綜合部、安全質量部）的基礎上，對生產部門主要考核評價項目過程，對非生產部門傾向于考核項目結果。數據指標分別從工程項目內部流程分析和公司內外部縱橫向分析兩個層次進行深層剖析。

1.工程項目內部流程分析：是指公司對工程項目內部流程的流程圖和關鍵節點的完成情況做時間性分析和效率性分析。根據公司架構和人員結構特點制定內部流程的內容和內控管理要點，通過對關鍵性指標的達成情況進行深入細致的量化分析，測算差異數值度以及差異比例度，并查找工程項目內部流程上問題的關鍵原因，尋找造成關鍵指標完成差異的影響因素，提出及制定相應可行性解決方案。

2.公司內外部縱橫向預算分析：是指公司從自身的預算達成情況（應收賬款回收率、市場份額、工程完工百分比）同行業內標桿公司的預算達成情況作縱向和橫向對比分析，從而找出公司自身的優勢和差距。通過對預算縱橫向分析，不僅可以掌握競爭公司的優勢和差距，增強公司核心競爭力，同時也可以對整個工程項目產業的市場狀況、市場潛力、發展趨勢等做深刻的前瞻性分析，使公司戰略發展方向更加切合市場需求和發展趨勢。公司之間加強對全面預算管理的交流和溝通，通過合作與學習標桿公司的方式，使公司全面預算管理水平上一個管理臺階。

另外，我們需要充分考慮外部環境的變化、公司核心業務流程的變化和市場發展的變化等因素對全面預算的執行產生的不利影響，及時啟動程序對全面預算進行合理調整，對計劃外事項進行審批管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的引導性。

參考文獻

[1]王曉麗.企業全面預算管理實施過程中存在的問題及對策.河北企業，2012.4.

[2]宋萬杰.集團企業全面預算管理實施改進路徑.財會通訊，2016.5.

[3]陳文達，周鵬.探析SH貿易公司完善全面預算管理的對策.財務與會計，2016.15.

[4]李秀英.以提升運營績效為核心的全面預算管理.財務與會計，2016.9.

[5]于化瀛.房地產企業實施全面預算面臨的困境與對策.財會月刊，2016.16.endprint