集團財務管控構建和實施的思路與方法研究

喬虹

摘要：本文結合筆者多年在財務方面工作的實踐和總結，對影響集團構建和實施財務管控的主要問題進行了深入研究，旨在闡明集團構建和實施財務管控的基本前提，為我國集團財務管控的構建和實施提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：集團企業；財務管控；主要問題；基本前提；借鑒參考

一、集團財務管控構建和實施研究的意義

所謂集團企業，就是企業主為了追求規模效益，降低和分散經營風險，在企業發展過程中一般以產權或資本投資為紐帶向上下游產業延伸，或以產業轉型升級等為手段，逐漸達成的目標。而且集團財務管控在職能、內容、流程等方面，比單一業務的企業錯綜復雜的多，常常會使集團財務管控制度的構建和實施陷入困境。因此，對集團財務管控制度構建和實施的研究是非常有意義的。

二、我國集團財務管控的現狀

由于我國是從上個世紀80年代才開始學習、研究和應用財務管控的，所以無論是在理論，還是在方法上都與發達國家有一定差距。在加之我國許多企業管理者從骨子里認為國外經驗就是好、就是科學、就是先進，即使有些東西是照抄照搬，也覺得是理所當然，大有相見恨晚的感覺，結果可想而知，往往是得不償失。因為，對于有著上百年管理歷史的國家，幾十年，乃至有上百年發展史的企業，不勝枚舉，這與我國企業相比，簡直就是大象與兔子。所以，我想怎么能用管理大象的方法，來管理兔子呢！此外，再加上很多高層管理者在管理理念、水平等方面存在嚴重不足，導致：

（一）集團財務管控觀念落后，缺乏科學性

由于財務人員長期以來受“下級必須服從上級”傳統觀念的束縛，而且大多數財務人員都是“只顧低頭干活，很少抬頭看路”被動型人員。為此，即使他們有了好的管控思路、想法，也不會主動向領導提出，從而導致集團財務管控觀念整體落后，缺乏科學性。

（二）集團財務管控各自為政，缺乏一體性

據有關數據顯示，我國大多數企業的管理者都“重營銷，輕管理”，導致事前計劃、事中控制、事后總結等先進管理方法很難落實；再由于集團頂層設計與下屬分子公司治理結構的不規范、不合理，又導致下屬企業往往游離于集團財務控制之外。

（三）集團財務管控不講配合，缺乏全面性

由于財務部門職能的特殊性，在集團內部往往是“最得罪人”的部門，再加上各級管理者都不是財務科班出身，經營中往往會形成財務管理無足輕重的觀念，難以與財務人員默契配合，導致財務人員經常感覺是在孤軍奮戰、人輕言微；如果再加之集團審計監察部門不健全，缺少除財務之外的第三方聲音，可想而知集團財務管控的構建和實施將會何等舉步維艱？

三、集團財務管控理論模型

理論源于實踐，要想在全集團內將財務管控構建和實施開來，首先必須熟悉和了解集團財務管控的三種理論模型：

（一）集權型財務管控

如果集團下屬分子公司的業務是其業務的擴大和延伸，集團應該構建“集權型”的財務管控制度。這樣，才能使下屬分子公司的戰略決策和經營控制權盡可能的集中到集團總部。實施該管控制度的集團，其下屬分子公司產權關系必須全部隸屬于集團，從而集團對分子公司才能有高度統一的規劃和管理權，分子公司只負責具體業務計劃的實施。

（二）分權型財務管控

如集團想構建“分權型”的財務管控制度，其下屬子公司必須是“單獨經營、獨立核算”的法人單位。實施“分權型”財務管控制度的集團，必須充分給予下屬公司預算范圍內財務審批權利，以及相應的人事和考核權。集團可以通過分管領導、預算質詢會、審計監察等形式監督、指導、干預子公司的經營活動。但，下屬子公司的投融資及新業務拓展的審批權必須集中到集團。

（三）集分結合型財務管控

構建和實施“集分結合型”財務管控制度的集團，主要是將投融資、購并重組、總監崗位以上人員的任用和辭退等重大決策集中到集團，而將經營計劃實施為目的的經營權和其它決策權都下沉到下屬子公司。在業界，實施時也要看子公司的具體情況，通常對管理不太成熟、業務又比較重要的子公司實行集權，反之會實行分權式的財務管控；或集團也可以通過各專業委員對子公司的某一具體業務實行分權或集權的財務管控。總之，不是純粹的集權或分權，應具有更大的靈活性和效率。

四、影響集團財務管控構建和實施的核心問題

影響集團財務管控構建和實施的問題很多，從其性質上可分為外部和內部兩類：外部主要是宏觀經濟與政策、市場競爭等問題；內部主要是發展戰略、組織架構、領導認知、子公司緊密程度、企業文化、信息化程度等問題。由于外部問題對集團財務管控構建和實施的影響是間接的，筆者只對企業內部影響財務管控構建和實施的問題進行探討。

（一）集團發展戰略問題

處于不同時期的集團，與其相對應的發展戰略、管控模式也應該是不同的。比如，處在成長期的集團，往往會實施擴張型戰略，對下屬子公司一般會采取積極鼓勵政策，讓其在市場開拓方面的經營決策權更大；處于成熟期的集團，則采取穩定的發展戰略，投融資、新業務拓展等權利必須嚴格控制，對資金使用、經營管理方面的權利可適當下沉；如果集團處在由成熟期向轉型期過渡階段，集團轉型升級需要大量資金，以確保轉型升級成功，所以集團總部必須對資金實施集中管理。

（二）集團組織架構問題

集團組織結構對財務管控的構建和實施也會有非常大的影響。具體來說，對實施 H 型組織結構的集團，一般會采取分權模式來構建其財務管控，主要通過業績評價和監督職能來強化對子公司的管控；而對實施U 型組織結構的集團，一般采取集權模式來構建和實施其財務管控，主要通過集團各職能部門，對下屬子公司日常運營實施集中管理，尤其是對其在財務管理方面的控制；對實施事業部制M 型組織結構的集團，一般應采取集權與分權相結合模式來構建和實施其財務管控制度，只不過在具體實施時，要視其下屬分子公司的性質、組織結構等，靈活選擇集權，還是分權，還是集權與分權結合的方式。endprint

（三）集團一把手對管控認知問題

集團一把手的領導和管理風格，對集團財務管控構建和實施的影響非常大，應該是企業內部的核心問題之一。比如，我們身體不舒服去醫院看醫生，如果是一個行醫20年的“老”醫生給自己診斷，與一個剛畢業的醫生給自己診斷，其診斷的過程、方法肯定是不一樣！那么，一個懂財務或能聽進財務管理部門建議的一把手，對財務管控構建和實施的認知應該不同，從而影響集團財務管控構建和實施的效果。

（四）子公司緊密程度問題

無論是處于什么目的組建的集團，集團在戰略控制、投融資等財務控制方面都必須處于主導地位。當然，在具體實施時，要根據下屬分子公司產權或資本緊密程度，適當采取財務的管控手段。一般來說，對核心下屬分子公司，集團往往動用行政手段，直接派出財務負責人，對其經營管理進行全面、直接的財務控制；而對于半緊密型的分子公司，主要通過委派股權代表進入其董事會、監事會，實施財務監控；對于松散型的分子公司，通常采取契約的形式來限制其行為，通過章程、制度、流程來實現財務控制。

（五）集團企業文化問題

企業文化對財務管控構建和實施的影響，主要體現在兩個方面：第一，由于價值觀、理念等的不同，其所帶來的那種持續、無形的影響，往往是一種不可抗拒的力量，在業界普遍被認為是企業 “無形的手”！它對管理者、員工想法和行為都會產生影響，所以對財務管控的構建和實施也必然產生影響；第二，企業文化首先要文字化，既制度化。所以企業制度建設的是否科學、合理，是否符合集團的實際情況，滿足集團的實際需要，至關重要。如果企業沒有執行預算及績效管理，那么審批權限將無法科學安排和分解，過程管理也無法對預算調整提供有力依據，這勢必影響管控的時效。

五、集團務管控構建和實施的思路與方法

集團在構建和實施財務管控時，除了要根據下屬分子公司產權或資本性質，來確定財務管控權的下沉程度，還要結合集團組織結構類型，對不同類型的分子公司采取行之有效的管控方法。

（一）財務管控構建和實施的基本思路

1.財務管控系統的聯動、集中和放大

財務管控必須與集團頂層設計相對應。按照我國《公司法》相關規定凡具有獨立法人資格的企業都應有獨立的經營管理系統，所以集團總部、分子公司都應有自己相對獨立的財務活動，也應該有相對應的財務信息系統。但是，集團總部的財務需求居于整個財務管控系統的核心地位，其通過自身的控制、調節，來實現對分子公司經營管理活動的控制，促使分子公司的所有經營活動必須服從集團的戰略要求，從而實現資金的集中管理，發揮資金杠桿的作用，進而證明得當的財務管控是有放大效用的。

2.集團財務管控系統的分級管理

集團財務管控系統應充分體現分級管理的特點：第一，由決策者、執行者、監督者組成的審批梯級管理結構，除決策者外，執行者、監督者均有若干平行單元同時運行；第二，由各層級部門之間所要實現目標的不同，而組成的目標體系管理結構。如HR部門為實現定崗、定編的規范管理；銷售部門為實現銷售額及市場目標等；第三，由信息處理的優先順序不同，而組成的信息化管理結構。在業界，通常是上一級控制的信息是下一級的指令，而下一級的匯報請示信息是上一級的指令基礎。為此，每層級都要吸收滿足自身需求的大量信息，所以各層級職能越清晰、越規范，吸收的信息也越多，控制的效率也越高。

3.集團財務管控系統應堅持約束與激勵相結合

實踐證明，任何事物的建立都不能只要一，不要二。因此，為了防止經營管理者發生“道德”和“逆向選擇”風險，除了采取有效的控制和監督手段外，還要做大激勵。所以財務管控系統的構建應該是激勵與約束機制的統一。從集團財務管控集權與分權的深層次看，也是財務目標激勵與約束機制配套運用的體現。

（二）集團財務管控構建和實施的方法

實踐證明，構建和實施集團財務管控時應該采取什么方法，完全取決于該企業組織架構的類型。具體情況如下：

1.直線職能型組織結構

對采取直線職能型組織結構的集團，其子公司的發展戰略、產品生產和銷售等往往與集團高度一致。如，以旅游資源為主的集團企業，其下屬分子公司也應以旅游業務為主，同時集團在產品研發、人、財管理等方面有較強優勢。同時，集團為實現主業的發展目標，要求子公司與集團經營活動保持一致。所以，應采取集權型的財務管控。該管控體系層級分明，能促使集團整體戰略的貫徹與落實，降低財務風險。

2.矩陣式組織結構

對采取矩陣式組織結構的集團企業，集團只保留產權投資和職能管理權，目的是使集團牢牢控制行業的上下游資源，將相關業務都下沉到相應分子公司。如，飼料加工集團企業通過控股或參股下游的屠宰和上游的種植企業，實現業務擴張；通過下沉業務的經營管理權，使子公司保持業務經營等優勢。反之，因集團在人才、技術、管理等專業方面的限制，如果過分強調集權管理，難免會陷入外行領導內行的誤區。所以，該組織結構下，應采用分權型的財務管控體系。但，一定要完善子公司法人治理結構，集團財務管控政策要通過子公司的董事會去貫徹，讓子公司有較大的自主經營權。

3.事業部制組織結構

對采用事業部制組織結構的集團，通常把市場競爭機制引入企業內部，按產品、地區和顧客劃分為若干事業部，實行集中領導、分散經營，適合采用集權與分權相結合的財務管控。該管控模式下，集團擁有戰略規劃、目標制定、重大決策、利潤分配等控制權，是典型以資本投資為中心的集團企業。該財務管控體系，適合各事業部之間業務聯系不大，甚至沒有聯系的集團，這種組織的信息中心有向下偏移的趨勢，集團管控難度逐漸加大，對人和事的管理更為復雜，往往是在加大監控成本與效率之間進行權衡。

綜上所述，無論采取哪種管控，都要結合集團的業務特點及管理現狀，實事求是、因地制宜進行構建。尤其是在產權關系、發展戰略不清晰，又缺乏來自于投資者的強有力約束，也使得管控難度加大。針對這種現狀，集權管控還是非常必要的。當然，實踐證明集權下的分權管控模式，既先民主后集中的控制模式更適合國情。但，無論哪種管控模式都必須與集團的內外環境、文化相結合，并不是千篇一律。

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（作者單位：青島嶗山旅游集團）endprint