探析企業全面預算管理的模式

山丙宏

摘要：全面預算管理主要是為了企業長遠的發展而做出的具體實施計劃，全面預算管理對企業的發展具有一定的指導性。本文在全面預算管理的作用極其職能基礎上，對全面預算管理四種模式進行了初略地研究。

關鍵詞：預算管理；職能；模式

一、全面預算概述

自20世紀90年代以來，隨著我國階級社會的高速發展，很多企業走上了集團化的管理道路，全面預算管理正是企業加強集權管理，實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段。為了保證全面預算管理在集團公司的有效推行，需要有完善的全面預算管理體系作為支撐。全面預算管理是對公司中長期戰略規劃和年度計劃的不斷分解和量化的過程，是將企業績效管理和企業戰略執行力有效結合的一種系統管理工具。全面預算管理可以將績效評價與戰略有效結合，分化中長期戰略與年度計劃。

二、全面預算管理的職能

1、規劃職能

企業可以利用預算的方式規劃并預測自身在接下來一段時間的發展。預測工作，即規劃企業未來發展的工作，通過編制預算，可以計劃企業運營，將企業的規劃進行轉化。預算的規劃職能包含了三個方面：對未來的預測，有效地利用企業資源，合理制定企業目標和政策。

2、控制職能

為了不讓規劃僅停留在形式上，需要控制來實現，因此，規劃與控制需要前后對應，不可分割。控制職能體現在：制定的目標作為控制依據的標準；分析在執行過程中的困難，了解差異產生的原因，通過績效評價，進行有效的反應；通過評價，每個部門員工都必須改善資源的使用，這樣可以節約資源；管理層可以通過對現在預算的分析，作為今后決策的依據。同時為制定下一期預算提供重要的參考資料。

3、協調職能

為了避免部門之間各自為政，各持己見，造成計劃與目標的背離，預算可以加強各部門間的聯系，讓全員參與其中，通過相互的溝通，減少預算在執行中的障礙。管理層為了做出最有選擇，通過對市場環境的不斷分析，了解外界環境，審核分析市場，制定的預算必然會適應環境的需要。

4、激勵職能

預算作為各管理階層、責任中心人員業績情況的考評依據。預算的激勵職能主要包含兩方面內容：首先是對企業的經營情況進行整體判斷；其次是對企業所有內部管理部門及其員工的工作狀態進行評判。使全體員工參與預算，通過員工激勵，讓員工發揮主人翁作用，使預算成為全體員工精心規劃的產物。

三、全面預算管理的模式

1、以銷售為起點的預算管理模式

隨著人們生活水平的不斷提高，人們的各個方面的需求也逐漸豐富，市場經濟越來越多遠化，在這個市場多變的今天，如果將市場作為企業調整策略的指示燈，就能有效的避免不必要的風險，因此，很多企業在發展初期都在探索最佳的預算管理方案，事實上，銷售預算的模式比較適合這一類型企業的需求。預算制定的中心思想是以預測銷售的量為主，從而確定生產數量。銷售預算要考慮到市場的變動情況，根據市場靈活的調整，并且預測銷售數量前，還要考慮到囤貨的數量和變化范圍，以便于產品生產數量的準確性。不僅如此，銷售預算還要考慮到原材料和生產設備的成本投入以及相關活動的預算金額，例如手工費、宣傳費等，既然己銷售預算為核心，那么在實施上也主要是加強銷售預算的管理，而在考核時，則以銷售額為評判的標準。這種模式主要適用于企業市場占有率很低，正在快速發展壯大的企業；銷售市場已打開，處于發展高峰期的企業；淡旺季較明顯的企業。

2、以利潤為起點的預算管理模式

該預算編制的基本點和考核基本準則是，利潤收益，以投入資本來決定收益利潤，也就是我們平時所說的“大投資大收益”，投資者根據付出的投資額度進行合理預測，根據“總投資額x平均利潤率”就可以計算出投資者要求的報酬，根據計算結果，投資者就可以合理的保證利潤，實現資本運作的有效控制，順利達到投資者的預算目標。這種預算目標的衡量標準，優點有以下幾種：首先，有利于實現價值最大化，其次，預算中，利潤是作為預算前提條件，而不是作為結果提出，在此前提下制定的預算利潤更為科學、合理、現實，再者，通過科學性、合理性、現實性的預算利潤由利于為企業增收降耗提供動力，保證目標利潤的順利實現。我們所說的預算利潤也稱為“會計利潤”，他的計算結果手會計政策、會計估計等各方面影響，企業在目標利潤制定過程中，必須要遵守國家相關的法律法規等制度，通過制定出健全詳細的企業會計政策，完善內部相關制度來保證會計利潤的真實性和有效性，包括企業的各個子公司，必須統一利潤計算方式，保證各單位預算目標的唯一性、有效性。

預算制定的中心思想是：利潤為核心的預算和銷售為核心的預算頗為相似，不同的是會以利潤的確定為重點，因此在設定預算的方案前，首先必須要充分了解企業過去各個階段的發展狀況和收益數據，只有這樣才能確保將預算數據與實際數據的落差減到最小，要想精確預想企業產品未來的發展狀況，就必需要充分了解產品的屬性、原材料價格、技術含量以及市場的競爭狀況等，這些元素與利潤的預測有著很密切的聯系，因此不能隨隨便便就下定結論，要經過等多方面考量。這種模式主于將提升營業額作為宗旨的企業和大企業中的營業額審算的機構。

3、以成本為起點的預算管理模式

如果企業在在市場中的占有率處于較平穩的階段，其產品的價格就浮動很小，如果想要獲得更高利潤的話，只有對成本進行控制。成本即為將實際銷售價格中的計劃利潤從中去除的剩余部分。預算制定的中心思想是將成本管理作為重點，將設定的利潤目標為參考，整個過程都以成本控制為主脈，并作為各個環節的考察參考依據。預算流程必須以企業發展的真實狀況來設定，多方的市場考察和研究必不可少，并且計劃的利潤目標要符合企業的發展實際。計算出相應的目標成本后，就必須嚴格的按照此生產成本在控制企業活動的各個環節，并反推出企業的收益，并把將其歸納梳理，制定出安全有效的預算控制體系，最終針對各個環節和部門對號入座，將目標成本分割成各個環節的小目標，并監督其實施，在考核時候，目標成本仍要作為考核的憑證，對考核通過的要加以獎賞，而對考核沒有通過的要加以懲戒，已達到共同實現計劃目標的目的。以成本為核心的預算管理模式，主要適用于市場占有率趨于穩定的企業和較大的企業中的成本控制部門。

4、以現金為起點的預算管理模式

該模式的重點內容在于對企業現金流量的預期估計，而非預算現金。美國一個證券管理的領導曾說過：“我一定會選擇讓現金流動的方式理財，而不會將資金放在那里產生利息。”這句話告訴我們，現金流量也是企業預算的一種重要方式。如今的市場更加多元化，這位各類企業的發展也提供了很大的空間，隨著企業的不斷發展壯大，如果只采用單純的財會計算和守舊的計算思路，那么就不可能會滿足企業內部管理的加強和多元的發展方向。流動現金管理模式主要是預計現金的收支狀況和擱置為流動狀況，既可避免資金的不良挪用，又可為新的投資做籌資準備，為新項目的預算做準備。這種預算管理模式主要適用于產品處于調整階段的企業、資金周轉危機的企業及以現金流動為主的企業。

參考文獻：

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