員工意識形態精益化管理實踐案例

陸金國

摘 要：云南電網有限責任公司迪慶供電局（以下簡稱迪慶供電局）堅持以問題為導向，牢牢掌握意識形態工作領導權、主動權、話語權，按照“一崗雙責” 的要求，基于精益化管理的核心精髓DMAIC模型及其原理打造意識形態的精益化管理。定義階段（D階段）通過調研訪談等方法識別了影響員工意識形態潛在的“因子”，搭建了問題庫；測量階段（M階段）基于LEC 分析法進行建模分析；分析階段（A階段）形成“問題——原因”對照表；改進階段（I 階段）依據“問題—原因”對照表構建改建策略；控制階段（C階段）通過構建管理制度，形成意識形態管理手冊。通過這一系列的工作，打造有“數”可依的員工意識形態分析及應用體系變被動處理為主動預警提供了途徑，實現員工意識形態的可控、能控、在控。

關鍵詞：意識形態；精益化管理；DMAIC模型；LEC評價法；預警機制

一、引言

意識形態關乎國家興亡，是保障中國特色社會主義事業順利向前推進的關鍵因素。習近平總書記在黨的十九大報告中強調，要“牢牢掌握意識形態工作領導權”。新形勢下，推進迪慶供電局的意識形態精益化管理至關重要。

意識形態精益化管理是以人為本的必然要求。迪慶供電局是南方電網唯一的藏族供電區，海拔高、高寒、缺氧等惡劣環境下，員工的意識型態更需要得到高度的關心。

意識形態精益化管理是“大數據”時代下提高意識形態水平的必然要求。“大數據”時代背景下，如何建立員工意識形態動態數據庫，以靈活的數據抓取方式，追蹤員工意識形態的動態信息，是探索“互聯網+”框架下的思想分析及疏導工作的重要基礎工作。

意識形態精益化管理是南網精益化管理的內在要求，是解決當前基層意識形態建設工作短板的重要手段。精益化管理讓意識形態工作成效“看得見”，實現員工意識形態的可控、能控、在控。

二、工作思路

DMAIC模型是精益化管理的核心工具。迪慶供電局應用DMAIC模型實現意識形態精益化管理，迪慶供電局的重點工作如下：

1、定義階段（D階段）。依據雙因素理論及馬斯洛需求理論，通過調研問卷及訪談識別影響員工意識形態潛在的“因子”，搭建問題庫。

2、測量階段（M階段）。依據LEC評價法對問題進行測量，構建模型，量化某一問題或事件帶來風險的概率，并據此構建預警分級圖。

3、分析階段（A階段）。尋找問題的根本癥結，形成“問題—原因”對照表。

4、改進階段（I 階段）。采取各種措施和方法，提出改進策略，構建意識形態常態化工作的配套載體，解決影響員工意識形態的問題，消滅或減少風險發生的各種可能性。

5、控制階段（C階段）。通過梳理意識形態監控流程、制定專項預案機制及結及意識形態管理手冊，使意識形態形態管理標準化、程序化、制度化。

三、具體做法

（一） 定義階段（D階段）

認同的前提是需要，根據馬斯洛需求層次理論，只有需要才能生產動力，可見若要主流意識形態深的人心，就需要滿足員工的需求。基于此，迪慶供電局根據雙因數理論及馬斯洛需求層次理論開展建模工作，即圍繞生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五方面羅列出22項要素。

項目組通過頭腦風暴并與關鍵員工訪談進一步梳理了每個“因子”的“關聯因子”，形成了意識形態調查指標體系，并設置了最終問卷調研。指標內容包括：

生理需求：睡眠規律性、飲食規律性、工作規律性、個體情緒、個體控制情緒能力、壓力緩解。

安全需求：崗位穩定性、生活保障、健康狀況、家庭經濟狀況、個人經濟狀況。

社交需求：家庭關系、人際關系、結交朋友。

尊重需求：認可和尊重、工作成就感、晉升機會、民意通道。

自我實現需求：學習和成長、價值理念、文化建設成效、社會責任。

（二）測量階段（M階段）

員工意識形態動態預警評價與作業條件危險性評價具有相似性，基于此，項目組采用LEC 分析法作為員工意識形態動態預警評價方法，即D=L*E*C。

1. 意識形體預警指標評價表

通過頭腦風暴及調研工作，項目組最終決定了生活工作規律、情緒穩定、健康情況、經濟狀況、崗位穩定性、婚姻狀況、人際關系、工作滿意度、工作作風情況、價值理念等10個因子作為預警指標，形成了意識形態預警指標體系評價表并根據每個因素的發生的可能性及后果賦予E和C值（L取值為1）。

2. 員工意識形態問題級別預警圖

根據D值數據分布對意識形態進行級別預警意識形態四級預警：一般（Ⅳ級）、較重（Ⅲ級）、嚴重（Ⅱ級）、特別嚴重（Ⅰ級），代表顏色分別為藍、黃、橙、紅。

（三）分析階段（A階段）

分析階段的重點是對意識形態問題進行原因追溯。調深挖問題原因，形成“問題——原因”對照表，如員工生理需求“問題——原因”對照表如下表所示。

（四）改進階段（I階段）

根據“問題—原因”對照表制定了每年重點的改進策略，并通過構建構架意識形態常態化工作的配套載體使重點改進策略落地，如2018年的重點載體建設有黨員激勵、關懷、幫扶機制、 典型選樹機制、高海拔地區員工健康改善策略、訴求服務工作創新機制。

（五）控制階段（C階段）

意識形態控制階段的核心工作是意識形態監控歷程的建立、專項預警機制的建立及意識形態管理手冊的編制工作，從而使意識形態的工作制度化、系統化。

1. 建立監控流程，及時掌握員工意識形態動態

員工意識形態動態和員工平時的反饋信息密不可分 ， 為此，迪慶供電局通過構建意識形態調研流程及分析研判流程，一來明確了調研、監測搜集、發現預警、應急響應、跟蹤分析、疏導反饋等關鍵環節的流程操作標準，二來明確了每個環節的工作表單，建立了縱橫的信息采集體系。橫向方面是辦公室、工會、安監、人力資源部、營銷部按模板要求提交投訴、信訪、舉報、客戶投訴等問題，從縱向上形成職能部門的合力。縱向方面是在班組、基層黨支部、局三個層面建立了信息采集點，每個采集點明確責任人，暢通預警制工作流程，明確信息收集、信息傳遞、信息分析、信息處理四個環節，構建一個覆蓋全體員工的意識形態信息網絡。

2. 突出排查預警，做到源頭防控

緊緊圍繞當前形勢下社會矛盾的新情況，執行公司信訪矛盾糾紛排查制度，全面了解、發現、掌握矛盾糾紛和苗頭隱患。在排查范圍上，做到橫向到邊，縱向到底。首先是嚴格值班制度，重大節日期間和敏感時段，維穩信訪實行零報告制度，緊急事項隨時報告，確保不因遲報、漏報甚至瞞報造成工作被動。其次健全并完善了局系統維穩信訪和保衛工作機構。再次是制定詳細的應急預案，全局制定了媒體公關等14個應急預案，定期開展突發性群體上訪事件演練，不斷優化改進工作方式方法。

3. 嚴控嚴監測，做好年度重點工作

重點對供電服務、扶貧工作、生產重大項目、改革開放40周年等話題加強輿論引導和輿情防控，運用輿情監控平臺進行監測研判，對年度重點輿情進行梳理分析，制定具體舉措加以防范，控制輿情傳播范圍。

4. 制定管理制度，形成意識形態管理手冊

迪慶供電局著手制定意識形態管控制度，包含責任清單、分析研判、責任追究、陣地管理、意識形態工作分析研判等制度，并將其形成《員工意識形態管控手冊》， 將會推動形成各司其職、各負其責、主動擔當、忠誠履職的強大合力，推動意識形態體系化、系統化、制度化建設。

四、管理啟發

一是建立健全員工意識形態分析機制。該項目通過以問題為導向，通過定期追蹤問題、測量問題、進行分析、改進和控制，補齊了當前基層員工意識形態分析工作的短板，打造了一套完整的、可推廣的員工意識形態工作體系，對當前單位系統員工思想工作將是一個重要補充，形成了閉環管理體系，

二是積累可跟蹤的員工意識形態數據。 通過縱橫的信息采集體系構建了一個覆蓋全體員工、相對較全面的意識形態數據庫，為意識形態工作研究和分析提供了相對較準確的基層數據。

三是通過常態化機制解決不穩定苗頭性問題。通過對橙色預警員工建立《員工意識形態動態重點人員跟蹤幫扶檔案》及重點問題提前建立專項預案工作，使預警員工和重點問題進入公司管理層視線，配合常態化機制的建設，可從源頭解決不穩定因素，杜絕苗頭性問題的滋長和惡化，為穩定工作提供了一定的保障。

四是意識形態的建設工作，在實施和應用過程中，堅持“三個結合”更能發揮員工意識形態預警機制的積極作用。一是與傳統的員工思想政治工作相結合；二是與強化員工心理輔導相結合；三是與建設優秀企業文化相結合。

五、結語

依據DMAIC模型，意識形態精益化管理需要定期定義問題、測量問題、分析問題、改進問題并形成管控機制，需要定期優化才能推進意識形態的持續良性發展。

參考文獻：

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本文系迪慶供電局意識形態精益管理項目研究成果