員工意識形態(tài)精益化管理實踐案例

陸金國

摘 要：云南電網(wǎng)有限責任公司迪慶供電局（以下簡稱迪慶供電局）堅持以問題為導向，牢牢掌握意識形態(tài)工作領(lǐng)導權(quán)、主動權(quán)、話語權(quán)，按照“一崗雙責” 的要求，基于精益化管理的核心精髓DMAIC模型及其原理打造意識形態(tài)的精益化管理。定義階段（D階段）通過調(diào)研訪談等方法識別了影響員工意識形態(tài)潛在的“因子”，搭建了問題庫；測量階段（M階段）基于LEC 分析法進行建模分析；分析階段（A階段）形成“問題——原因”對照表；改進階段（I 階段）依據(jù)“問題—原因”對照表構(gòu)建改建策略；控制階段（C階段）通過構(gòu)建管理制度，形成意識形態(tài)管理手冊。通過這一系列的工作，打造有“數(shù)”可依的員工意識形態(tài)分析及應(yīng)用體系變被動處理為主動預警提供了途徑，實現(xiàn)員工意識形態(tài)的可控、能控、在控。

關(guān)鍵詞：意識形態(tài)；精益化管理；DMAIC模型；LEC評價法；預警機制

一、引言

意識形態(tài)關(guān)乎國家興亡，是保障中國特色社會主義事業(yè)順利向前推進的關(guān)鍵因素。習近平總書記在黨的十九大報告中強調(diào)，要“牢牢掌握意識形態(tài)工作領(lǐng)導權(quán)”。新形勢下，推進迪慶供電局的意識形態(tài)精益化管理至關(guān)重要。

意識形態(tài)精益化管理是以人為本的必然要求。迪慶供電局是南方電網(wǎng)唯一的藏族供電區(qū)，海拔高、高寒、缺氧等惡劣環(huán)境下，員工的意識型態(tài)更需要得到高度的關(guān)心。

意識形態(tài)精益化管理是“大數(shù)據(jù)”時代下提高意識形態(tài)水平的必然要求。“大數(shù)據(jù)”時代背景下，如何建立員工意識形態(tài)動態(tài)數(shù)據(jù)庫，以靈活的數(shù)據(jù)抓取方式，追蹤員工意識形態(tài)的動態(tài)信息，是探索“互聯(lián)網(wǎng)+”框架下的思想分析及疏導工作的重要基礎(chǔ)工作。

意識形態(tài)精益化管理是南網(wǎng)精益化管理的內(nèi)在要求，是解決當前基層意識形態(tài)建設(shè)工作短板的重要手段。精益化管理讓意識形態(tài)工作成效“看得見”，實現(xiàn)員工意識形態(tài)的可控、能控、在控。

二、工作思路

DMAIC模型是精益化管理的核心工具。迪慶供電局應(yīng)用DMAIC模型實現(xiàn)意識形態(tài)精益化管理，迪慶供電局的重點工作如下：

1、定義階段（D階段）。依據(jù)雙因素理論及馬斯洛需求理論，通過調(diào)研問卷及訪談識別影響員工意識形態(tài)潛在的“因子”，搭建問題庫。

2、測量階段（M階段）。依據(jù)LEC評價法對問題進行測量，構(gòu)建模型，量化某一問題或事件帶來風險的概率，并據(jù)此構(gòu)建預警分級圖。

3、分析階段（A階段）。尋找問題的根本癥結(jié)，形成“問題—原因”對照表。

4、改進階段（I 階段）。采取各種措施和方法，提出改進策略，構(gòu)建意識形態(tài)常態(tài)化工作的配套載體，解決影響員工意識形態(tài)的問題，消滅或減少風險發(fā)生的各種可能性。

5、控制階段（C階段）。通過梳理意識形態(tài)監(jiān)控流程、制定專項預案機制及結(jié)及意識形態(tài)管理手冊，使意識形態(tài)形態(tài)管理標準化、程序化、制度化。

三、具體做法

（一） 定義階段（D階段）

認同的前提是需要，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，只有需要才能生產(chǎn)動力，可見若要主流意識形態(tài)深的人心，就需要滿足員工的需求。基于此，迪慶供電局根據(jù)雙因數(shù)理論及馬斯洛需求層次理論開展建模工作，即圍繞生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五方面羅列出22項要素。

項目組通過頭腦風暴并與關(guān)鍵員工訪談進一步梳理了每個“因子”的“關(guān)聯(lián)因子”，形成了意識形態(tài)調(diào)查指標體系，并設(shè)置了最終問卷調(diào)研。指標內(nèi)容包括：

生理需求：睡眠規(guī)律性、飲食規(guī)律性、工作規(guī)律性、個體情緒、個體控制情緒能力、壓力緩解。

安全需求：崗位穩(wěn)定性、生活保障、健康狀況、家庭經(jīng)濟狀況、個人經(jīng)濟狀況。

社交需求：家庭關(guān)系、人際關(guān)系、結(jié)交朋友。

尊重需求：認可和尊重、工作成就感、晉升機會、民意通道。

自我實現(xiàn)需求：學習和成長、價值理念、文化建設(shè)成效、社會責任。

（二）測量階段（M階段）

員工意識形態(tài)動態(tài)預警評價與作業(yè)條件危險性評價具有相似性，基于此，項目組采用LEC 分析法作為員工意識形態(tài)動態(tài)預警評價方法，即D=L*E*C。

1. 意識形體預警指標評價表

通過頭腦風暴及調(diào)研工作，項目組最終決定了生活工作規(guī)律、情緒穩(wěn)定、健康情況、經(jīng)濟狀況、崗位穩(wěn)定性、婚姻狀況、人際關(guān)系、工作滿意度、工作作風情況、價值理念等10個因子作為預警指標，形成了意識形態(tài)預警指標體系評價表并根據(jù)每個因素的發(fā)生的可能性及后果賦予E和C值（L取值為1）。

2. 員工意識形態(tài)問題級別預警圖

根據(jù)D值數(shù)據(jù)分布對意識形態(tài)進行級別預警意識形態(tài)四級預警：一般（Ⅳ級）、較重（Ⅲ級）、嚴重（Ⅱ級）、特別嚴重（Ⅰ級），代表顏色分別為藍、黃、橙、紅。

（三）分析階段（A階段）

分析階段的重點是對意識形態(tài)問題進行原因追溯。調(diào)深挖問題原因，形成“問題——原因”對照表，如員工生理需求“問題——原因”對照表如下表所示。

（四）改進階段（I階段）

根據(jù)“問題—原因”對照表制定了每年重點的改進策略，并通過構(gòu)建構(gòu)架意識形態(tài)常態(tài)化工作的配套載體使重點改進策略落地，如2018年的重點載體建設(shè)有黨員激勵、關(guān)懷、幫扶機制、 典型選樹機制、高海拔地區(qū)員工健康改善策略、訴求服務(wù)工作創(chuàng)新機制。

（五）控制階段（C階段）

意識形態(tài)控制階段的核心工作是意識形態(tài)監(jiān)控歷程的建立、專項預警機制的建立及意識形態(tài)管理手冊的編制工作，從而使意識形態(tài)的工作制度化、系統(tǒng)化。

1. 建立監(jiān)控流程，及時掌握員工意識形態(tài)動態(tài)

員工意識形態(tài)動態(tài)和員工平時的反饋信息密不可分 ， 為此，迪慶供電局通過構(gòu)建意識形態(tài)調(diào)研流程及分析研判流程，一來明確了調(diào)研、監(jiān)測搜集、發(fā)現(xiàn)預警、應(yīng)急響應(yīng)、跟蹤分析、疏導反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程操作標準，二來明確了每個環(huán)節(jié)的工作表單，建立了縱橫的信息采集體系。橫向方面是辦公室、工會、安監(jiān)、人力資源部、營銷部按模板要求提交投訴、信訪、舉報、客戶投訴等問題，從縱向上形成職能部門的合力。縱向方面是在班組、基層黨支部、局三個層面建立了信息采集點，每個采集點明確責任人，暢通預警制工作流程，明確信息收集、信息傳遞、信息分析、信息處理四個環(huán)節(jié)，構(gòu)建一個覆蓋全體員工的意識形態(tài)信息網(wǎng)絡(luò)。

2. 突出排查預警，做到源頭防控

緊緊圍繞當前形勢下社會矛盾的新情況，執(zhí)行公司信訪矛盾糾紛排查制度，全面了解、發(fā)現(xiàn)、掌握矛盾糾紛和苗頭隱患。在排查范圍上，做到橫向到邊，縱向到底。首先是嚴格值班制度，重大節(jié)日期間和敏感時段，維穩(wěn)信訪實行零報告制度，緊急事項隨時報告，確保不因遲報、漏報甚至瞞報造成工作被動。其次健全并完善了局系統(tǒng)維穩(wěn)信訪和保衛(wèi)工作機構(gòu)。再次是制定詳細的應(yīng)急預案，全局制定了媒體公關(guān)等14個應(yīng)急預案，定期開展突發(fā)性群體上訪事件演練，不斷優(yōu)化改進工作方式方法。

3. 嚴控嚴監(jiān)測，做好年度重點工作

重點對供電服務(wù)、扶貧工作、生產(chǎn)重大項目、改革開放40周年等話題加強輿論引導和輿情防控，運用輿情監(jiān)控平臺進行監(jiān)測研判，對年度重點輿情進行梳理分析，制定具體舉措加以防范，控制輿情傳播范圍。

4. 制定管理制度，形成意識形態(tài)管理手冊

迪慶供電局著手制定意識形態(tài)管控制度，包含責任清單、分析研判、責任追究、陣地管理、意識形態(tài)工作分析研判等制度，并將其形成《員工意識形態(tài)管控手冊》， 將會推動形成各司其職、各負其責、主動擔當、忠誠履職的強大合力，推動意識形態(tài)體系化、系統(tǒng)化、制度化建設(shè)。

四、管理啟發(fā)

一是建立健全員工意識形態(tài)分析機制。該項目通過以問題為導向，通過定期追蹤問題、測量問題、進行分析、改進和控制，補齊了當前基層員工意識形態(tài)分析工作的短板，打造了一套完整的、可推廣的員工意識形態(tài)工作體系，對當前單位系統(tǒng)員工思想工作將是一個重要補充，形成了閉環(huán)管理體系，

二是積累可跟蹤的員工意識形態(tài)數(shù)據(jù)。 通過縱橫的信息采集體系構(gòu)建了一個覆蓋全體員工、相對較全面的意識形態(tài)數(shù)據(jù)庫，為意識形態(tài)工作研究和分析提供了相對較準確的基層數(shù)據(jù)。

三是通過常態(tài)化機制解決不穩(wěn)定苗頭性問題。通過對橙色預警員工建立《員工意識形態(tài)動態(tài)重點人員跟蹤幫扶檔案》及重點問題提前建立專項預案工作，使預警員工和重點問題進入公司管理層視線，配合常態(tài)化機制的建設(shè)，可從源頭解決不穩(wěn)定因素，杜絕苗頭性問題的滋長和惡化，為穩(wěn)定工作提供了一定的保障。

四是意識形態(tài)的建設(shè)工作，在實施和應(yīng)用過程中，堅持“三個結(jié)合”更能發(fā)揮員工意識形態(tài)預警機制的積極作用。一是與傳統(tǒng)的員工思想政治工作相結(jié)合；二是與強化員工心理輔導相結(jié)合；三是與建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化相結(jié)合。

五、結(jié)語

依據(jù)DMAIC模型，意識形態(tài)精益化管理需要定期定義問題、測量問題、分析問題、改進問題并形成管控機制，需要定期優(yōu)化才能推進意識形態(tài)的持續(xù)良性發(fā)展。

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本文系迪慶供電局意識形態(tài)精益管理項目研究成果