可持續發展視角下西安市民營企業財務戰略研究

艾珺+劉翠翠+劉玲嫻+李娜

[摘 要]財務戰略是企業戰略的一個重要組成部分，決定了企業資源的合理配置和有效使用，對企業的可持續發展具有重要的作用。本文結合西安市民營企業的特點和企業生命周期理論，從生命周期的各個階段分析適合西安市民營企業的財務戰略，幫助西安市民營企業提升可持續發展能力。

[關鍵詞]可持續發展；財務戰略；企業生命周期

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.22.001

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）22-000-02

0 引 言

西安市是陜西省省會和我國西部地區的中心城市，也是國家重要的科研、教育和工業基地。民營經濟的可持續發展影響著整個西安市經濟的發展，但目前西安市民營企業的發展不夠理想，一方面其可持續發展能力不強，另一方面企業的壽命不長，短壽主要是財務問題造成的。而財務戰略可以很好地解決財務問題，幫助西安市民營企業發展。西安市民營企業要增加其可持續發展能力，就要重視財務戰略的選擇，動態地進行資源的合理配置。

1 企業可持續發展能力、企業生命周期理論與財務戰略概述

1.1 企業可持續發展能力

本文在查閱相關文獻的基礎上，認為民營企業可持續發展能力為：民營企業的內部發展能力與民營企業外部環境應變能力的合力。民營企業可持續發展能力包括核心知識技術能力、協調整合能力、生產運營能力、市場營銷能力、戰略管理能力及創新能力等。民營企業可持續發展能力的財務表現包括獲利能力、償債能力、營運能力、成長能力、資本結構與社會貢獻能力等多個方面，它是一個完整的能力體系，居于核心地位的是獲利能力和成長能力，因此，獲利能力和成長能力也是可持續發展能力的核心。而獲利能力和成長能力發展的源動力是民營企業的創新能力，其是保證民營企業可持續發展的能力。所以本文認為影響民營企業可持續發展能力的因素主要包括獲利能力、成長能力和創新能力。

1.2 企業生命周期理論

1972年，美國哈佛大學的Larry E. Greine教授在《組織的成長演變和變革》一文中，第一次提出了企業生命周期的概念。本文結合民營企業的發展特點，將民營企業的生命周期和產品生命周期相結合，以民營企業的業務增長速度為標準，將企業劃分為4個不同的階段，分別是成長期、成熟期、衰退期、撤退期，如圖1所示。

1.3 財務戰略

財務戰略是企業整體戰略的一部分，主要涉及財務性質的戰略，包括以最適當的方式為企業籌集所需的資金，以及如何在公司內部有效地管理和運用這些資金。具體來說，財務戰略包括投資戰略、籌資戰略和分配戰略。

（1）投資戰略，是運用和管理外部籌集或者內部積累的資金，制訂資金投放方案，實現企業的戰略目的，增強企業價值。

（2）籌資戰略，其目的是獲取充足的資金，保證企業業務的發展及投資戰略的實現，是對企業的籌資規模、渠道等籌資方案進行戰略籌劃。

（3）分配戰略，是公司投資、籌資戰略的邏輯延續，是企業將資金在股東及其他利益相關者之間的分配，恰當的股利政策能樹立良好的公司形象，激發投資者的投資熱情，促進企業發展。

2 西安市民營企業的特點

根據西安市統計局公布的資料，截至2015年末，西安市注冊企業106 485家，其中非公有制企業100 602家，占企業總數的94.47%。由此可以看出，西安市民營經濟對整個城市經濟的影響較大。通過對西安市民營企業進行調研，并結合西安市統計局公布的相關資料，本文匯總得出西安市民營經濟存在以下特點。

（1）西安市民營企業多為制造業、批發零售業、餐飲住宿業等，很少涉足新興行業，民營企業對新興行業不敏感。

（2）西安市民營企業生產經營總體平穩，民營制造企業生產經濟穩中有升，但缺乏可持續發展能力，發展后勁不足。

（3）西安市民營企業創新能力普遍不足，80%以上民營企業沒有專利，民營企業缺乏核心競爭力。

（4）西安市民營企業戰略規劃缺乏，財務戰略的實施效果不好，財務戰略對民營企業戰略的支持力度不足。

3 西安市民營企業生命周期不同階段的財務戰略選擇與實施

3.1 成長期的西安市民營企業財務戰略選擇與實施

成長期，西安市民營企業的財務戰略選擇是，為了選擇資源配置和使用模式，從而培育可持續發展能力。通過調研看出，西安市民營企業的創新能力不足，所以對于西安市民營企業來說，成長期需要增加研發費用去培育創新能力，通過創新能力，促進新產品開發能力的提高和新產品開發速度的加快，不斷向外拓展生產規模，逐步增強產品在市場上的競爭力，推動業務量迅速增長，使主營業務收入和主營業務利潤增加，從而提升企業的獲利能力和成長能力。因此，西安市的大多服務企業需要制定差異化戰略，在服務中體現差異化的優勢，以保持企業的優勢并獲利。但其也存在業務增長越快，現金短缺越嚴重的問題，所以這個階段的財務戰略表現特征為：企業的籌資渠道不斷拓寬，投入的資金不斷增加，尤其注重技術研發方向的投資，現金短缺導致經營風險較高。在本階段籌資策略是重點（見表1）。對于成長期的民營企業的可持續發展能力來說，其首先應關注創新能力的提升，其次關注成長能力。

3.2 成熟期的西安市民營企業財務戰略選擇與實施

西安市民營企業可持續發展能力經過成長期的培育和提升后，可持續發展能力將達到最大化。這個階段是西安市民營企業發展的高峰時期，且市場競爭開始加劇，企業已不大可能出現成長階段的持續規模的擴張，企業發展速度明顯變緩，產品已逐步達到成熟，主營業務收入、主營業務利潤劇增，企業擁有大量的資金，有能力投入足夠的研發費用和研發人員，但研發能力逐漸減弱。因此，此時西安市民營企業應注意新產品的投入和研制，服務業應占有市場，拓展經營渠道，使相關指標都達到生命周期中的最大化，所以，該階段應該是鞏固可持續發展能力并延長最大化期間的階段。endprint

處于成熟期的西安市民營企業在市場上擁有很強的競爭力，企業的經營活動相對穩定，有清晰的戰略目標和規劃，在研發能力上遇見“瓶頸”。其財務特征主要表現在：能充分利用財務杠桿、資本結構合理、有現金剩余、企業價值不斷增長、盈利能力強、經營風險小及財務狀態穩定。成熟期的西安市民營企業的財務戰略投資策略是重點，本階段的西安市民營企業的獲利能力和成長能力達到最大化。表2為成熟期的西安市民營企業財務戰略。

3.3 衰退期的西安市民營企業財務戰略選擇與實施

在經歷了成熟期后，西安市民營企業進入衰退期，開始出現市場萎縮，現金流量也逐漸難以滿足企業正常運營的需要，由此造成民營企業在該階段沒有足夠的研發費用投入，嚴重影響了企業的創新能力。主營業務收入、主營業務利潤大幅度下降，企業的獲利能力下降。在此階段，出現這種結果主要是行業和產品都有一個生命周期，最終走向衰退是必然的。鑒于此，西安市民營企業應把握行業動態，應主動退出夕陽產業，選擇新興的行業或產品，關注整個市場的變化，積極主動地調整和變革財務戰略，重新培育和提升其可持續發展能力，使企業進入一個新的行業或產品生命

周期循環。

處于衰退期的企業市場競爭力減弱，產品逐步被市場新產品代替，創新能力差，存在經營風險。其財務特征主要表現在：企業價值被蠶食、在投資方面保守、依靠企業剩余的價值及現金有剩余。衰退期的西安市民營企業財務戰略的重點是投資策略（見表3），其應選擇新的投資點，以阻止企業進一步衰敗。在這個時期，企業的獲利能力、成長能力、創新能力都會下降。

3.4 撤退期的西安市民營企業財務戰略選擇與實施

西安市民營企業如果沒有在衰退期主動退出或轉向新的投資點或投資方向，就會進入撤退期，撤退期的西安民營企業只能被動進行戰略調整。處于撤退期的西安市民營企業的主營業務收入、主營業務利潤很少或者沒有，會造成資金不足，幾乎沒有發展能力。其要想改變這種情況，只能蛻變，被動進行重大變革，如嘗試徹底重組或出售業務的策略，進入下一個生命周期的循環，否則等待企業的只有生命周期的結束。西安市民營企業如果進入這個階段，應該主動出擊，改革企業，防止企業繼續衰敗。撤退期的西安市民營企業的財務戰略最重要的是籌資策略（見表4）。

處于撤退期的民營企業喪失市場競爭力，長期發展能力差，面臨破產的財務風險。撤退期的財務特征主要表現在：盈利能力幾乎為零或為負、無法支撐企業日常業務運作、企業的價值不斷降低。在這個階段，西安市民營企業的獲利能力、成長能力和創新能力都跌倒谷底，急需進行戰略調整。

主要參考文獻

[1]王麗華.公司財務戰略的選擇與規劃探析[J].財經界：學術版，2015（12）.

[2]李蕾紅，朱莎莎.企業財務戰略制定新思路——基于生命周期嵌入式財務戰略矩陣的分析[J].財會通訊，2013（5）.

[3]周虹.核心競爭力下企業財務戰略影響分析[J].財會通訊，2014（26）.endprint