智能化時代下通信企業財務職能轉型升級路徑與實踐探析

賀勤

摘要：為把握智能化時代的發展機遇，順應業務生態化、網絡智能化、運營智慧化發展趨勢，培育發展新功能，推進企業體制機制創新，加快轉型升級，實現企業持續健康穩步發展，“十三五”期間，企業提出了按照業務生態化、網絡智能化、運營智慧化三大轉型升級方向，強化市場驅動、技術驅動、創新驅動，以資源要素升級、業務產品升級、運營能力升級為著力點，引領客戶信息消費潮流，不斷提升企業價值的轉型升級實施意見。本文就智能化時代對企業財務職能提出的新要求進行了研究，分析了智能化時代下企業財務面臨的主要任務，進一步提出了通信企業財務職能轉型升級的路徑與實踐舉措，以期能夠引起業界人士的探討與共鳴，促進企業在智能化時代下把握機遇，實現更快更好的發展和進步。

關鍵詞：智能化時代 通信企業 財務轉型升級 路徑 實踐

一、企業轉型升級對提升財務職能的要求

當前，企業轉型升級以打造云化、智能化網絡為基礎，實現網絡與IT融合開放，整合內外部資源和上下游產業鏈，為創新業務和服務提供能力，營造新型業務生態體系，形成以大數據應用為驅動的一體化智慧運營體系。這些都要求企業財務要站在企業管理的全局高度，推進財務全面融入業務，圍繞企業“網絡智能化、業務生態化、運營智慧化”轉型升級要求，進一步提升財務價值管理和風險管控能力，加快財務工作轉型升級，提升企業的創新能力和生產能力，實現企業基于價值創造的精確管理。具體內容如下所述。

（一）要提升精確管理能力

精確管理的本質是以提高企業管理效率和效益為目標，把企業的管理手段信息化，通過對企業運營進行定量分析和量化管理，使管理者做到心中有數，實現企業基于價值創造的精確管理。當前互聯網公司依托輕資產模式打造生態鏈體系，能夠快速迭代推出新產品、新服務，重資產模式下通信公司和輕資產的互聯網公司無法抗爭。因此財務工作要將資產劃分到最小的經營單元，真正建立資產、能力、收入的關聯關系，支撐精確投資和資產全生命周期管理；按照最小的經營主體，建立收入、用戶、投入資源的關聯關系，全面支撐精準營銷和產品全生命周期管理；通過將后端及管理支撐成本費用分解落實到經營責任單元，以提高成本費用使用效率。

（二）要提升集約支撐能力

財務工作要適應轉型升級要求，就要建立適應企業轉型升級的財務能力平臺，通過平臺提升財務管理的專業化、集約化、標準化水平，支撐好移動、寬帶業務以及非連接型生態圈的各類集約業務發展，推進業務和財務深度融合，深挖管理痛點，以提升管理效率。同時要以企業平臺為基礎，全面共享數據、應用和模型，不斷提高智能化水平，進一步提升數據開放能力，幫助各層級管理人員及時掌握經營情況，通過數據驅動牽引各經營單元努力改善短板，加強過程管控，促進完成經營目標。

（三）要提升內外部開放合作能力

推進業務生態化，關鍵是要整合多方資源，形成利益共同體，共同發展。在這個過程中，合作是關鍵。財務部門作為企業主導資源籌措和分配的關鍵部門，要進一步提升開放合作能力，支撐業務生態圈建設。首先提升內外部開放合作能力，深度參與產品設計、商務談判、商業模式研究等工作，其次要前置提供資源配置、會計核算、稅務籌劃等財務服務，進一步開放財務管理能力，輸出財務管理服務；最終實現發揮價值管理優勢，統籌管理表內、表外資源，調動各方面資源支撐企業發展。

二、智能化時代下財務轉型升級的主要任務

由上述分析和研究顯示，智能化時代給企業的財務管理工作提供了更多的發展機遇，同時也給其帶來了更多新的任務和要求，因此，該通信企業以聚焦網絡智能化、業務生態化、運營智慧化為基礎，以優化資源配置、劃小核算單元、搭建“互聯網+”財務能力平臺為著力點，開展業財融合的財務管理重構，建立高效支撐、集約共享的“智慧財務”體系，以實現企業基于價值創造的精確管理作為財務轉型升級的主要任務，其主要任務分析如下。

（1）優化資源配置管理，提升資源投入與企業生產經營的動態匹配能力，支撐企業價值提升，實現企業價值持續改善，EVA逐年提升，利潤逐年增長，表內表外資源統籌管理的“規劃、預算、考核、資源四位一體”預算閉環管理體系基本完善。

（2）加強資產價值管理，應用資產組價值模型，提升資本支出的精準決策能力，資產價值管理模型實現對主要資產組的全面覆蓋，并加載到資產生命周期的關鍵流程；加大存量資產盤活力度，優化投資和資產結構，支撐網絡智能化；折舊占收比持續下降。

（3）強化“互聯網+”財務能力平臺建設，積極融入運營智慧化，推進以跨域分析、模型應用、流程驅動、閉環管理為核心的財務管理重構，承接集團部署，搭建金融、稅務、數據共享平臺，優化財務共享中心（SSC）集約共享平臺。

（4）強化業務價值管理，推廣產品毛利模型和應用，擴大項目型業務管理模型適用范圍，對主要產品線的全面覆蓋，并加載到關鍵經營流程提升精準營銷能力，促進收入和用戶結構優化，提升業務合作能力，支撐運營智慧化。

三、財務轉型升級具體實踐探析

如何有效地提升企業在智能化時代的財務管理能力，更好更快地實現推進財務職能的轉型升級，促進企業在當今時代贏得更多的經濟效益和社會效益是現階段業界人士十分關心和重視的問題。筆者結合自身多年的工作經驗和實踐，就智能化時代下企業財務職能轉型升級的路徑以及具體舉措進行了如下分析和研究。

（一）聚焦業務生態化，優化資源配置

財務轉型要緊密結合公司轉型升級戰略定位、規劃和業務發展情況，合理確定發展目標，持續優化資源配置。

1.優化分類預算管理，提升支撐發展的精確度與匹配度

省公司按照收入、業務量、資產量、人員數量等驅動因素分公司實施資源配置；對直屬單位及專業分公司、事業部按照發展階段和資源需求特點等，實施零基預算和清單級專項預算管理；同時對重點產品、重點業務實施專項配置，支撐收入增長和新興業務發展；對重點營銷活動統籌資源安排，資源配置匹配業務策略，按渠道、客戶群和細分市場等維度配置資源，支撐重點產品快速規模發展。endprint

2.動態靈活配置資源，強化分析評價

公司對預算、收入、成本、資產、業務量、資源能力等數據進行整合，梳理各項預算資源使用的關鍵驅動因素，開展資源使用進度與關鍵驅動因素對比、單位資源投入產出關鍵驅動因素與預算安排對比、不同單位間橫向對比、同一單位按時間縱向對比等資源配置效果大數據分析。根據分析情況適時啟動預算調整流程，對達到預期效果、有進一步增長空間、使用效果明顯優于其他的資源使用方調增資源；對未達到預期效果、使用效果明顯差于其他的資源使用方進行質詢、督導，要求制定改進措施和舉措，情況持續未改善的調減資源。

（二）聚焦網絡智能化，強化資產價值管理

隨著網絡重構的推進，公司資產的形態、結構將會發生重大變化，對資產管理工作的重心由資產實物管理為主轉向資產價值管理。

1.加快低效資產退出，優化資產結構，提升資產價值管理能力

首先通過資產信息數據量化識別低效資產，通過各資產管理系統的數據跨域關聯，實現系統對低效資產的自動識別；之后在資產管理模塊中加載低效資產管理信息，實現系統對低效資產規模、變化、退出等的管理；同時加大低效資產的退出力度，制訂低效資產退出規劃和年度盤活計劃，共享閑置網絡資產信息，多種方式盤活存量資產；如關注機房資源騰空再利用，通過出租增值、變現處置等方式拓展利潤空間；促進房地產產權規范管理，保障房地產盤活運營效益。

2.開展資產組價值地圖分析，強化資產價值管理分析和場景應用

資產管理部門以單個移動基站為最小顆粒，開展移動網資產產出與能力分析，以經營網格廳、營業支局為最小顆粒，開展光寬資產組價值及資源能力分析；同時為夯實資產價值管理基礎，開展存量資產三碼融合，即把物料編碼、資產編碼、資源編碼關聯匹配，通過三碼融合，實現項目轉固交資、閑置、拆分、合并、調撥、報廢等資產資源全生命周期實物賬務的動態關聯與資產的動態管理，對資產關鍵信息高效歸集統計；推廣資產二維碼管理方式，利用互聯網化方式實現資產在線盤點，提高賬卡實相符率。通過開展資產運營大數據分析，目標網絡資產運營效率和價值創造能力分析，實現對投資決策、存量盤活等的決策支撐。

（三）聚焦運營智慧化，推進“互聯網+”財務能力平臺建設

在企業轉型時期，財務融入智慧運營要以數據驅動為核心、智能IT系統為載體推進財務管理重構，重點是提升財務管理能力，動態優化財務共享集約平臺，實現財務對業務的實時管控和反饋。實現對資源多維度、可穿透的管理與評價，全面提升管理效率與效益

1.構建“四位一體四級”穿透管控系統平臺

隨著企業轉型的深入推進，進一步完善管控體系，提升管控能力是必然要求。該公司有近1000個經營單元，分布在166萬平方公里土地上。為進一步做好服務支撐，實現對資源多維度、可穿透的管理與評價，全面提升管理效率與效益，該公司建立了規劃、預算、資源配置、考核四位一體四級穿透管控體系，該管控體系既承載了公司戰略管理職能，又是區公司—地州市分公司—縣分公司—支局四個層級管理人員的日常操作系統。在“四位一體四級”穿透管控體系建設實踐過程中，以企業數據匯聚為基礎，以優化資源配置、提高管理效率、搭建“互聯網+”能力平臺為著力點，匯聚了企業重要運營基礎數據，探索跨域數據關聯與整合的方法，并嘗試在資源配置優化、加強過程管控、管理效率提升、將數據分析結果初步嵌入生產運營過程等方面開展有效的智慧化應用。

2.優化財務共享中心（SSC）集約共享平臺

公司著力于持續提升財務共享中心（SSC）集約共享能力和效率，拓展SSC職責。

主要做法：一是搭建與業務平臺無縫銜接的集成列賬體系，推動業財集成報賬及會計資料電子化，推進會計稽核自動化及信息自動推導和校驗。二是探索全網結算等常規業務自動化處理；增強數據抽取識別能力，實現合同發票等信息數據結構化；探索擴大勞務外包范圍，提升集約共享效率，釋放更多的財務人員向管理型、價值型轉變。三是優化SSC職能。強化對一線經營單元的集約支撐服務和工程財務全過程管理；加強數據質量管理，深化業財數據融合分析，實現管理報表隨選和定制，推動SSC由核算型向數據分析與價值管理支撐中心轉型。

（四）系統化、常態化開展業務價值管理工作

公司依托企業價值能力管理平臺，優化主要產品的毛利分析模型，系統化、常態化開展價值管理工作，支撐資源配置，投資、項目及合作等決策。

1.強化產品毛利模型應用

財務管理部門在實際管理工作中持續完善以客戶和渠道為中心的產品毛利模型倉庫，以多維度產品毛利模型為基礎，形成個人客戶、企業客戶和代理商價值視圖，并加載在業務平臺中，直接向業務部門提供實時數據服務，支撐業務部門發現高價值客戶和風險控制關鍵點。如在渠道視圖中加載代理商價值視圖，有效支撐代理商獎勵政策制定、優先支付時限和代理商退出等工作。同時將毛利模型分析結果嵌入業務流程開展實時應用，在事后效益評價基礎上加強事前預測和事中控制，如在政企客戶商機獲取/項目決策時，提供客戶價值信息，支撐新項目決策；在新客戶入網時實時提供產品和服務的毛利信息，支撐精準營銷。

2.深化以流程驅動的閉環項目管理

公司實行對于項目型業務獲取商機、簽訂合同、提供服務和后期評價等關鍵流程，制定“概算、預算、核算、決算”價值控制點，以公司集中數據管理模塊為基礎，與生產系統集成并固化，實現項目管理的全流程管控。

其主要做法是：在商機獲取環節編制概算，利用商機系統中加載的客戶價值和產品毛利數據，預測投入產出，從單個項目和客戶整體進行效益評價，支撐項目決策。在合同簽訂的同時開展項目立項，在項目管理模塊編制項目預算，配置資源并預測收入、資金回收等事項，同時與概算對標，對于偏差較大的說明原因并及時糾偏。在提供服務過程中，統一優化收入確認以及項目投資、工程建設、維護成本等的核算方式，實現項目直接成本的自動歸集，準確核算項目投入產出，并細化銷賬、應收賬款等管理，強化過程管控。項目結束后編制決算，與概算、預算對標，并對項目執行結果進行評價，將結果反饋至產品毛利和商機系統，不斷完善項目閉環管理。

（五）建立與企業轉型升級相匹配的財務人才隊伍

由上述分析可知，智能化時代給財務人員提出了更高的要求，但是就目前情況來看，更多的企業擁有的都是傳統的會計人才，僅僅掌握基本的專業知識，對于業務知識、計算機知識、網絡信息知識以及電子商務知識等比較匱乏，對于現代化的計算機軟件的操作能力也不夠強。因此，要想更快更好地實現企業財務職能轉型，就必須擁有更多的復合型人才，從本質上提高財務管理的效率和效果。

該公司通過建立責權利匹配的激勵約束制度，營造創新、創業的財務團隊文化，開展跨專業、跨層級、跨地域的人員交流培訓，打造綜合型財務人才隊伍，提供并拓寬職業發展通道，保障隊伍穩定。同時完善財務專業人才梯隊，加大高層次財務人才隊伍建設力度，加強后續培養和使用，充分發揮財務專業人才作用。在此基礎上強化基層財務力量配備，適應財務對一線經營單元支撐要求，研究明確縣級公司財務支撐要求和標準并逐步落實，提升基層財務服務和風險管控能力。與人力資源部門共同制訂財務人才儲備規劃，在每年新招的大學生中，財務專業人員要占一定比重；其次，在現有的存量人員中，要有意識地選拔其他業務部門具有財務專業能力和背景的在崗人員，參加財務專業技能培訓。

四、總結

智能化時代下，各個行業都會迎來前所未有的發展機遇，但也面臨著更多的風險和挑戰，同時又對企業的財務會計工作提出了更高更細的要求，因此企業一定要結合自身的經營特點和實際戰略目標，善于發現企業財務管理工作在新時代面臨的新問題和新挑戰，及時提出切實可行的財務職能轉型升級的路徑和舉措，是需要財務戰線人員一直努力的方向和目標，也只有這樣，才能使企業在激烈的行業競爭中實現更快更好的發展和進步。

參考文獻：

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（作者單位：中國電信股份有限公司新疆分公司）endprint