零售業(yè)企業(yè)預算管理的困境及對策探討

蔣雯

【摘 要】隨著全面預算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預算被更多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。零售企業(yè)的年度預算是一件龐大的工程，也是整個經(jīng)營過程中的重要一環(huán)，預算的準確性和科學性直接影響企業(yè)的運作。本文闡述了預算管理對于零售企業(yè)的重要作用和意義，分析了目前零售企業(yè)預算管理中存在的問題，進而針對這些問題提出解決對策。

【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)；預算管理；戰(zhàn)略目標；績效考評

一、 零售企業(yè)預算管理的作用

1.有利于配合戰(zhàn)略管理的具體實施

零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標同樣需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標來細化與分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標又需要全面預算來具體執(zhí)行。預算是將企業(yè)的人、財、物等資源按照經(jīng)營計劃合理配置，同時在其過程中監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實施情況，最終實現(xiàn)零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.有利于企業(yè)順暢溝通與協(xié)調(diào)

零售企業(yè)預算分區(qū)域、分業(yè)態(tài)、分品類，維度眾多。預算的編制過程就是各層級、各維度管理者、員工溝通的過程，各區(qū)域、部門信息互換、傳遞的過程，溝通的同時是達成共識的過程。在這個過程里將零售企業(yè)經(jīng)營目標分解落實，從而使各層級、區(qū)域、業(yè)態(tài)、部門明確自己的工作目標和任務，通過預算的編制使各個層級責任人、員工都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系，本人與本部門的關(guān)系，本部門與其他部門間的關(guān)系。各自在努力實現(xiàn)自己部門預算目標的同時企業(yè)的經(jīng)營目標也得以實現(xiàn)。

3.有利于企業(yè)經(jīng)營控制與績效評價

零售企業(yè)管理者根據(jù)預算可以監(jiān)控目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風險，也可捕捉隨市場環(huán)境變化而產(chǎn)生的新機會，從而迅速的調(diào)整經(jīng)營目標或修正預算，有利于企業(yè)朝向戰(zhàn)略目標更好的發(fā)展。預算同時為企業(yè)內(nèi)的員工績效評估提供了一個標準、工具和指南?？冃гu估使得管理者、員工承擔相應的責任，同時通過激勵，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

二、 零售企業(yè)預算管理存在的問題

1.脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

不同的零售企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的戰(zhàn)略目標。很多企業(yè)在制定年度預算與經(jīng)營計劃時卻脫離了戰(zhàn)略目標，指標計劃拍腦袋，缺乏依據(jù)和連貫性。例如，有的零售企業(yè)處于發(fā)展階段，戰(zhàn)略是迅速拓展市場，增加開店數(shù)量，但其開店投入的預算占比卻很小，并且只喊出了全年開店數(shù)量，沒有分解到具體月份具體區(qū)域。預算制定與部門的工作計劃脫節(jié)，導致最終不可能達成其目標。有的零售企業(yè)已達到一定規(guī)模，欲實現(xiàn)盈利能力持續(xù)增強的目標，但在制定預算中并沒有體現(xiàn)對供應商采購成本的控制與日常經(jīng)營中的節(jié)本降耗。

2.預算管理未完全覆蓋

表現(xiàn)在：一是預算部門未完全覆蓋。雖然現(xiàn)在大多零售企業(yè)已對預算有較高的重視，但管理層和業(yè)務部門依然認為，領導確定了目標數(shù)據(jù)，剩下的預算管理都是財務部門的工作。二是預算人員未完全覆蓋。各部門的員工認為是企業(yè)的事情，是領導的事情，沒有正確的預算理念，沒有全員參與。三是預算的內(nèi)容和環(huán)節(jié)未完全覆蓋。有的零售企業(yè)僅關(guān)注日常經(jīng)營活動的預算，沒有關(guān)注到投融資的預算。有的針對業(yè)務部門的銷售和費用編制預算，對于服務部門的效率、投入產(chǎn)出比的預算卻有疏漏。還有的企業(yè)僅編制和績效考評時想到預算，在預算執(zhí)行和預算控制上卻少有涉及。

3.預算管理執(zhí)行不到位

有的零售企業(yè)業(yè)務部門不愿參與預算，又抱怨財務不懂業(yè)務，只會卡費用。有的則預算編制時科目定義過于簡化或不清晰，導致財務分析無法細化，預算控制與實際操作脫離，數(shù)據(jù)偏差大。例如：費用科目沒有分至末級；新開門店的與可比門店攪在一起等。企業(yè)的相關(guān)人員不重視內(nèi)外環(huán)境的影響，當環(huán)境產(chǎn)生變化，依然以初始的預算執(zhí)行方案應對，導致投入產(chǎn)出低效，直接影響資源配置的效果或造成重大浪費。而有的企業(yè)則相反，“計劃沒有變化快”，預算調(diào)整頻繁，缺乏剛性和權(quán)威性。有的企業(yè)制定完預算，就將其擱置一邊，或僅僅從中挑選幾項指標來跟蹤執(zhí)行，沒有全面的分析，不重視分析控制環(huán)節(jié)。

4.預算管理與績效考評脫節(jié)

雖然目前多數(shù)零售企業(yè)都落實了預算管理制度，但并沒有將預算管理與績效考核有機的結(jié)合起來，沒有把預算執(zhí)行結(jié)果的指標落實到具體責任中心和責任人?；蛘唠m然也有一些企業(yè)設置了對于預算結(jié)果執(zhí)行的獎懲制度，但由于不全面，難以起到與經(jīng)營目標保持一致的作用。預算指標與激勵機制的銜接設計不科學，在編制預算時，有的部門由于工作內(nèi)容的特殊性，會夸大業(yè)務難度或高估業(yè)務成本，這樣就能帶來更優(yōu)厚的獎勵，造成預算松弛。

三、 完善零售企業(yè)預算管理的對策

1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向

零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標是編制預算的起源，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃相匹配是業(yè)務部門編制預算的基礎。通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，分析對比差異，對業(yè)務做出改進，對財務、顧客、內(nèi)部流程、學習成長等方面進行反饋、調(diào)整、提高，確定零售企業(yè)自身未來的發(fā)展方向，制訂出公司的近期（3-5年）的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。企業(yè)再根據(jù)分解的年度經(jīng)營計劃制定當年的全面預算。企業(yè)的年度預算應該反映出企業(yè)戰(zhàn)略管理的意圖。例如，開拓期的零售企業(yè)應以資本預算為核心，精心籌劃編制項目投資預算和融資預算；市場成熟期的零售企業(yè)應以成本預算為核心，以成本管理為主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)。

2.實現(xiàn)預算管理全面覆蓋

預算的全面覆蓋主要是指：基礎環(huán)境全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

零售企業(yè)應建立全面預算管理組織體系，具體負責全面預算管理工作。健全有效的組織體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的堅實基礎，也是預算管理得以實施的有力保證。編制預算時，先采用自上而下傳達目標信息，再自下而上反饋意見和計劃，最后上下結(jié)合雙向溝通確定最終預算。設計一套科學的考核方法與激勵措施，同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合，實現(xiàn)全員參與。其業(yè)務范圍應“全方位”涵括零售企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，人、財、物及采購、經(jīng)營、配送各個環(huán)節(jié)?！叭^程”應體現(xiàn)在企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后過程中。

3.強化預算控制與分析

一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調(diào)整預算。所有進入運作的資源和行為必須事先接受不同權(quán)限的預算審核。根據(jù)重要性控制規(guī)則，進行分類控制、抓大放?。?0/80規(guī)則），詳細定義重要科目投入。財務部門對預算控制要關(guān)注投入產(chǎn)出的效率，而并非一味地減少支出。不是看是否符合預算數(shù)字，而是要重點分析其投入的必要性。不僅要知道資源投入預算數(shù)值是否真實準確，更要了解預算數(shù)值背后的業(yè)務內(nèi)容與業(yè)務邏輯。不符合投入標準的不投入，符合投入標準的，要督促業(yè)務部門按照經(jīng)營計劃投入。

預算目標的剛性原則不是機械的，可以變，可以超，但也是有條件的。除非出現(xiàn)例外，如市場變化、政策與產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，此時必須靈活的調(diào)整預算目標以適應這些變化，彌補編制靜態(tài)預算的缺陷，否則就不必調(diào)整預算目標本身。不必以編制的預算去衡量和限制變化的業(yè)務，而是要隨變化的市場和業(yè)務調(diào)整已編制的預算。當資源不是按刻板的預算來分配，而是按市場的機會來投入，預算的目標將自動地調(diào)節(jié)。預算的重點在于過程控制，不僅要求對資源投入必要性進行評估，同時也要對業(yè)務活動實施過程中變化因素進行關(guān)注，并對其配置做出快速反應。預算調(diào)整應符合目標，合理可行，應當謹慎，調(diào)整頻率應盡量少。重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

結(jié)合市場環(huán)境的變化、行業(yè)發(fā)展機遇及企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣分析，合理評估制定預算目標，進行事前的分析控制。同時不定期召開不同維度的預算經(jīng)營分析會議，各部門人員將實際完成的各項指標同預算目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，需要各級次負責人解釋原因，并給出后續(xù)應對措施，進而實施事中控制。

4.預算管理與績效考評有機融合

預算考核的體系中，考核的對象是企業(yè)各級預算責任單位和相關(guān)個人，包括每個級次的責任人，直至每個崗位的員工，考核的標準就是符合戰(zhàn)略發(fā)展具有全面性的預算目標。對員工的執(zhí)行預算管理的積極性、相關(guān)業(yè)績指標等量化、非量化指標進行全方位、全過程的監(jiān)督檢查，并與員工經(jīng)濟利益直接掛鉤，從而充分調(diào)動全體員工的積極性，提高他們參與預算管理的主動性。在績效考評過程中要建立動態(tài)考評的機制。動態(tài)考評是，在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，對各個部門執(zhí)行的預算指標及時地進行評估，并進行動態(tài)績效考核。未達到或達到預算目標時都給予提示，及時查尋原因，持優(yōu)補拙采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。要增強預算的透明程度，預算編制信息透明，預算過程管理透明，上下信息對稱，部門互相監(jiān)督，可以有效地緩解預算松弛的情況。

四、結(jié)束語

零售企業(yè)業(yè)態(tài)眾多、門店數(shù)量眾多、人員眾多、直接面對的客戶眾多，零售是一個快速變化的行業(yè)，近幾年來網(wǎng)上零售、新零售增長迅猛，并成為挑戰(zhàn)眾多傳統(tǒng)零售商的主要威脅。零售企業(yè)要更好的利用預算規(guī)劃未來，提升應對市場競爭不斷加劇所需的內(nèi)部能力，推動各層級部門之間的溝通協(xié)作，完善績效評估，優(yōu)化企業(yè)各項資源的配置，促進零售企業(yè)利益最大化。

參考文獻：

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