全面預(yù)算與業(yè)績評價融合管理的探討

黃靚

摘 要： 全面預(yù)算與業(yè)績評價是企業(yè)分工協(xié)作的管理過程，全面預(yù)算是業(yè)績評價的基礎(chǔ)，業(yè)績評價對全面預(yù)算的實施發(fā)揮引領(lǐng)作用，兩者之間協(xié)調(diào)發(fā)展、融合管理，能夠促進(jìn)資源有效配置與優(yōu)化，使得預(yù)算指標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門和個人的工作目標(biāo)，激勵團(tuán)隊與個體共同進(jìn)步，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

關(guān)鍵詞： 全面預(yù)算;業(yè)績評價;融合管理

中圖分類號：F275????? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A????? 文章編號：1008-4428（2018）10-0097-02

一、 研究背景

全面預(yù)算與業(yè)績評價是企業(yè)管理繞不開的主題，一方面，業(yè)績評價及管理激勵體現(xiàn)企業(yè)價值導(dǎo)向的主線，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，是吸引與調(diào)動人員積極性的指揮棒。另一方面，全面預(yù)算管理著眼于企業(yè)目標(biāo)，是落實在業(yè)務(wù)活動的價值控制，是企業(yè)管理控制的切入點，能夠提升企業(yè)整體管理水平。全面預(yù)算是業(yè)績評價的重要基礎(chǔ)，業(yè)績評價融合全面預(yù)算，則會不斷加強(qiáng)預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)績評價體系持續(xù)完善，進(jìn)而推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、 文獻(xiàn)綜述

全面預(yù)算管理指的是企業(yè)通過內(nèi)外部環(huán)境分析，將企業(yè)的資源合理分配，對未來一定時期經(jīng)營管理做出系列計劃，以有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。業(yè)績評價是企業(yè)依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運用科學(xué)的評價方法，按照評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行定期和不定期的考核和評價。通過業(yè)績評價對企業(yè)經(jīng)營管理的各階段實行監(jiān)控，使得整個經(jīng)營過程能夠穩(wěn)健有序地推進(jìn)。

戴國華（2015）提出如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，特別是全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理充分融合，通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵和約束企業(yè)管理者的行為，已成為集團(tuán)企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。王君桃（2016）認(rèn)為企業(yè)將經(jīng)濟(jì)效益和業(yè)績作為發(fā)展運營的根本目標(biāo)，建立健全一套基于全面預(yù)算的企業(yè)業(yè)績評價體系，以此來增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。魯一波（2016）認(rèn)為企業(yè)實施預(yù)算管理的過程與計劃過程必然會有差距，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)就是在企業(yè)實施預(yù)算管理的過程中，把現(xiàn)實中完成的內(nèi)容與計劃中的目標(biāo)進(jìn)行比較，分析項目完成的情況，解決現(xiàn)實狀況中遇到的難題。孫訓(xùn)（2017）認(rèn)為在集團(tuán)全面預(yù)算管理中，應(yīng)當(dāng)監(jiān)控相關(guān)執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行情況，并進(jìn)行合理的評估，為企業(yè)改善預(yù)算管理提供依據(jù)，所以績效評價是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，集團(tuán)要根據(jù)實際情況和全面預(yù)算管理制定適用性較強(qiáng)的評價體系。

綜上，全面預(yù)算是業(yè)績評價的基礎(chǔ)，業(yè)績評價對全面預(yù)算的實施發(fā)揮引領(lǐng)作用，兩者相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。本文將以文獻(xiàn)研究法、案例分析法對全面預(yù)算與業(yè)績評價的融合管理進(jìn)行探索。

三、 全面預(yù)算與業(yè)績評價現(xiàn)狀分析，存在脫節(jié)現(xiàn)象

（一）全面預(yù)算缺乏約束力

全面預(yù)算的內(nèi)涵是全員、全方位、全過程的管理，以企業(yè)價值目標(biāo)整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。現(xiàn)實中易出現(xiàn)為了預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象，與業(yè)績評價未能充分掛鉤，獎懲機(jī)制缺失，預(yù)算缺乏約束力。業(yè)務(wù)部門參與度不夠強(qiáng)，財務(wù)業(yè)務(wù)變成兩張皮，全面預(yù)算最后演變成財務(wù)部門的自娛自樂。

（二）業(yè)績評價客觀性不強(qiáng)

不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的不同時期，不同的經(jīng)營者與員工，其業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。業(yè)績評價指標(biāo)的選取與指標(biāo)權(quán)重的確定易受人為因素影響，帶有較強(qiáng)的主觀色彩，評價標(biāo)準(zhǔn)的客觀性不容易得到保障。績效評價需要更多的定量分析，量化指標(biāo)更為直觀，更容易操作與評判。但是部分工作的績效較難精確量化，導(dǎo)致評價工作不夠全面，后續(xù)的執(zhí)行上存在偏差，不能夠充分調(diào)動員工工作積極性。

（三）全面預(yù)算與業(yè)績評價體系匹配度不足

全面預(yù)算與業(yè)績評價體系建立是缺一不可的，企業(yè)想要高效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，需要一個完善的預(yù)算管理體系。有效地實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，同樣也需要科學(xué)的業(yè)績評價體系作為支撐。

部分企業(yè)在實際運營中易出現(xiàn)以下問題：一是在管理機(jī)制上，預(yù)算管理與業(yè)績評價分屬于不同職能部門，對于兩者的認(rèn)識不一致，導(dǎo)致相關(guān)工作開展存在限制與約束;二是在管理目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)定上，全面預(yù)算與業(yè)績評價體系兩者配合存在不足，某些時候兩者目標(biāo)產(chǎn)生沖突，難以進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào);三是業(yè)績評價未能介入到預(yù)算控制、分析、調(diào)整的全過程，關(guān)注對經(jīng)營結(jié)果的評價，忽略管理過程的參與，難以發(fā)揮業(yè)績評價的激勵作用。

四、 健全管理機(jī)構(gòu)，提供機(jī)制保障

從全面預(yù)算管理流程來看，預(yù)算管理在先，業(yè)績評價在后，業(yè)績評價指標(biāo)來源于預(yù)算管理指標(biāo)，預(yù)算完成情況又可以成為業(yè)績評價的依據(jù)，兩者是一種互補與遞進(jìn)關(guān)系。

將預(yù)算管理與業(yè)績考核的機(jī)構(gòu)與人員進(jìn)行整合，保持相對的獨立性，組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算及其業(yè)績評價的管理工作。根據(jù)企業(yè)具體情況，可以統(tǒng)一到某一部門負(fù)責(zé)，也可以多部門負(fù)責(zé)同時明確相應(yīng)的職責(zé)分工。相關(guān)管理機(jī)構(gòu)主要擬訂全面預(yù)算的目標(biāo)、政策，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，督促各預(yù)算執(zhí)行單位完成預(yù)算目標(biāo)，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，研究制定績效評價辦法，組織績效考核等相關(guān)工作。

全面預(yù)算與業(yè)績評價職能的整合，減少工作中推諉與扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，使得兩者有機(jī)結(jié)合在一起，形成合力，減少管理成本。

五、 全面預(yù)算與業(yè)績評價指標(biāo)相融合，引領(lǐng)價值導(dǎo)向

預(yù)算管理工作中常存在這樣的疑問：全面預(yù)算從哪里來？到哪里去？答案或許就是：預(yù)算從企業(yè)戰(zhàn)略、計劃中來，到業(yè)績評價中去。在預(yù)算目標(biāo)制定時，應(yīng)當(dāng)符合業(yè)績評價需求。對于企業(yè)而言，預(yù)算指標(biāo)可分為三級指標(biāo)，分別為企業(yè)層面、部門層面、個人層面指標(biāo)，指標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)企業(yè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)層面指標(biāo)分解產(chǎn)生部門層面指標(biāo)，部門指標(biāo)再落實到個人層面，提升工作績效是員工的責(zé)任也是員工的義務(wù)，因為員工既是企業(yè)價值鏈的組成又是責(zé)任鏈的組成。

以濰柴動力的績效考評為例，績效考核管理引入關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、標(biāo)桿管理等方法。濰柴動力確立四個維度十三項指標(biāo)。維度一：戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略融合度、產(chǎn)品創(chuàng)新、技改投資三項指標(biāo)，占比20 % ;維度二：全面預(yù)算包括主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流、營業(yè)周期四項指標(biāo)，占比30 % ;維度三：競爭能力包括凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營成長、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)三項指標(biāo)，占比30 % ;維度四：集團(tuán)管控包括董事會要求、集團(tuán)協(xié)同、管理創(chuàng)新三項指標(biāo)，占比20 % 。每一個維度內(nèi)的指標(biāo)按照百分制，占比各有側(cè)重。

通過建立以上一系列關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)，濰柴動力重點關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行、預(yù)算控制與競爭能力，反映集團(tuán)管控的各項要求，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落實，更重要的是將業(yè)績評價提升到戰(zhàn)略管理高度。業(yè)績評價體系從過去單一的績效考評延伸到系統(tǒng)的績效管理。全面預(yù)算在整個評價體系中占有重要地位，其四項指標(biāo)代表了經(jīng)營規(guī)模、盈利能力、資金管理、運營能力等企業(yè)運營的四大方面，是經(jīng)營成果的量化體現(xiàn)。考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，通過各相關(guān)職能部門進(jìn)行溝通、監(jiān)督、評估，實現(xiàn)全面預(yù)算與業(yè)績評價指標(biāo)體系的高度融合，促進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn)。

六、 全面預(yù)算控制與動態(tài)業(yè)績評價相融合，形成管理合力

預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算管理的起點，預(yù)算執(zhí)行是實施全面預(yù)算的關(guān)鍵所在。為了保障預(yù)算的執(zhí)行，一是應(yīng)當(dāng)通過預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等流程加強(qiáng)與業(yè)績評價的管理融合;二是建立集預(yù)算目標(biāo)、業(yè)績評價、考核獎勵三位一體的綜合評價體系，該體系包括預(yù)算指標(biāo)、實際評價與獎勵制度，依據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。

（一）預(yù)算分析及控制

有效的業(yè)績評價建立在預(yù)算執(zhí)行分析之上，預(yù)算分析充分確定分析對象及預(yù)算差異重要性標(biāo)準(zhǔn)，收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

預(yù)算分析應(yīng)包括差異分析、一致性分析、例外事項分析、差錯分析、進(jìn)度分析等。通過分析預(yù)算完成差異以及預(yù)算偏離度，對其中的重要項目、同比變化較大與預(yù)算差異較大等異常情況進(jìn)行重點分析，進(jìn)而分析產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因。對于例外情況，諸如難以預(yù)見與不可控因素的影響，經(jīng)過實際驗證后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。通過以上分析及調(diào)整，全面掌握預(yù)算管理的執(zhí)行情況，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差，實現(xiàn)對預(yù)算管理的過程控制。

（二）業(yè)績評價及激勵

業(yè)績評價指標(biāo)體系一旦確定，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照業(yè)績評價規(guī)定進(jìn)行考核激勵。激勵制度涵蓋多維度多層次的激勵：公司治理格局下的激勵是所有者對于經(jīng)營者的激勵，包括內(nèi)在激勵與外在激勵;公司管理格局下的激勵是對于不同層級經(jīng)營者的激勵，對于高級、中級、初級經(jīng)營者采用分類激勵平臺與方式;針對不同時期的激勵，近期激勵以基本年薪為主，中期激勵以績效工資為主，遠(yuǎn)期激勵以期股、實股為主;對于優(yōu)秀員工給予年終獎、員工崗位晉升、增加薪酬、發(fā)放福利和外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。對于業(yè)績較差的員工，采取崗位更換、降級、解除勞動合同，降薪等措施。

筆者所在的出版社，將企業(yè)目標(biāo)匹配至所屬經(jīng)營管理部門，按照業(yè)務(wù)部門、管理部門的不同崗位系數(shù)切分為幾大板塊，各板塊再行分配。對于業(yè)務(wù)部門（主要為編輯部門）的考核，按照部門利潤占比45 % ，工作量占比45 % ，人均分配比例占10 % 的規(guī)則，其中工作量包括出版物品種、編校質(zhì)量、編輯字?jǐn)?shù)等具體量化指標(biāo);對于管理部門，由社委會及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行外部評價，評價要素按照工作流程占比20 % 、服務(wù)態(tài)度占比20 % 、工作完成占比30 % 、工作能力占比30 % 的規(guī)則，其中評價要素再細(xì)分為具體的評價指標(biāo)以便于考核。業(yè)績評價結(jié)果與薪酬掛鉤，績效工資根據(jù)考核結(jié)果，確定相應(yīng)的分配系數(shù)后切分到各部門，各部門再對員工個人進(jìn)行考核分配。該業(yè)績評價體系貫穿企業(yè)、部門、個人，將三者的目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，促使業(yè)務(wù)部門、管理部門及其相關(guān)工作人員有計劃地落實預(yù)算目標(biāo)與工作目標(biāo)，持續(xù)動態(tài)地關(guān)注預(yù)算完成進(jìn)度與工作完成質(zhì)量，主動查找預(yù)算完成情況背后的深層次原因，預(yù)算管理與業(yè)績評價就此形成相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

七、 結(jié)論

全面預(yù)算與業(yè)績評價是企業(yè)分工協(xié)作的管理過程，兩者之間協(xié)調(diào)發(fā)展、融合管理，能夠促進(jìn)資源有效配置與優(yōu)化，使得預(yù)算指標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門和個人的工作目標(biāo)，實現(xiàn)員工的實際貢獻(xiàn)和價值準(zhǔn)確定位，激勵團(tuán)隊與個體的共同進(jìn)步，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴國華.全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理融合在中鐵大橋局的運用[J].財務(wù)與會計，2015（1）：29-31.

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