企業戰略聯盟的成本管理方法初探

李雪蓮

摘 要 在國內鋼鐵行業持續下滑的形勢下，河北鋼鐵集團邯鋼公司大膽吸收國內外管理經驗，從壓減原料庫存到銷售各個環節，實施全員參與的成本控制體系，并與其他集團公司簽署了“戰略性合作伙伴”。在經濟全球化的大環境下，實行戰略聯盟的成本管理才是在新的經濟市場環境下成本管理發展的新趨勢。

關鍵詞 企業戰略 成本管理 方法

一、傳統成本管理方法的局限性

近些年來，許多企業都在規劃企業的發展戰略。傳統的成本管理側重在戰術方面，忽視了戰略要求，在新的經濟市場環境下表現出了很多不足：

第一，成本管理與企業的競爭戰略相脫離。傳統成本管理在采購之后才著手進行成本管理，喪失了和供應商進行合作的機會，成本管理的終點是產品售出，喪失與購買商進行合作的機會，這對購買商的價值鏈也會產生嚴重影響，增加消費者的采購成本。

第二，成本管理對成本的認知存在缺陷。傳統的成本管理關注點是產品的實體，從營銷學的視角給出的產品整體的概念，包括核心功能、品牌、包裝和售后服務等方面。

第三，成本管理只注重生產過程的成本控制。傳統的成本控制重點放在生產，成本分析中只考慮數量差異、價格差異、效能差異、人工差異等，對本企業與顧客之間的關系分析不足。

第四，成本管理對成本動因分析不全面。傳統成本管理對企業規模、地理位置、企業文化等因素分析不全面，這些因素和企業的戰略管理息息相關，必須用戰略的視角去分析。

總之，傳統的成本管理在新的經濟市場環境下已經表現出了它的不足，而在價值鏈基礎上的戰略聯盟的成本管理才是更適應企業發展的方法。

二、價值鏈基礎上戰略聯盟的成本管理

戰略聯盟是企業為了實現戰略管理目標，和其他企業為了達到利益共享、優勢互補、分工協作的松散式聯盟，對企業來說符合價值鏈中橫向一體化管理的要求，整合價值鏈系統中各企業的分散資源是很有幫助的。

戰略聯盟的成本管理是適應新市場的需要和傳統成本管理的轉型升級。在價值鏈戰略聯盟內，成本表現為從產品的概念、成本的開始和銷售狀態，最后銷售給消費者形成的成本和損失。資本運作是指為了獲得投資收益而產生的融資成本、機會成本和投資損失。因此，利潤和創造價值的所有成本和損失都是成本管理的范圍。主要包括：

第一，管理研發成本。對于輕工業和技術企業來說，研發階段的設計成本是成本管理的重點。通常情況下，設計階段就形成了80%左右的產品成本。采購成本和制造成本以及服務成本都是開發過程的后續產品。對于獨立開發的企業，設計人員應具有全面的成本意識，設計人員的績效考核將降低設計成本。

第二，管理采購成本。降低采購成本的關鍵在于在產品研發階段充分有效地利用供應商，其中應注意以下幾個問題：質量標準、原料價格、生產及財務狀況、社會責任、運營能力和服務水平。購買者和供應商是企業價值鏈上的兩個節點，互惠互利是供應鏈各成員發展的最終目標。

第三，管理制造成本。通過管理獲取制造成本的優勢，如提高原材料使用率、提高勞動生產率、減少不合理的損失、改進工藝流程、擴大生產規模、降低固定成本等，同時加強成本績效評估。

第四，管理物流成本。生產企業的物流成本，就是企業在供應、生產、銷售和回收過程中發生的成本。企業應采用系統化的方法來控制物流成本，優化物流流程，改進物流方式。

第五，管理資本經營的成本。在商品經營中，從籌集資金到投資，再到管理資產，投資回報或投資損失都有成本和風險?；I資成本管理根據企業的戰略定位和資源約束，確定合理的債務限額，同時注重債務結構，要在債務期限、利率等方面有效地進行合理整合，降低籌資成本、擴大財務杠桿效益。

三、戰略聯盟的成本管理方法

通過對價值鏈管理和價值鏈會計的分析，擴大成本管理的范圍，由生產過程擴大到整個產品生命周期，從單一企業擴大到整個價值鏈戰略聯盟。戰略聯盟的成本管理方法歸納為：

第一，成本動因和作業成本法。傳統的成本計算側重于產品成本。隨著服務業走向繁榮和技術創新，服務成本比重越來越大。傳統的成本管理的不合理的成本分配法會產生錯誤的決策，在成本動因下，作業成本計算中使用的整體成本管理，能更準確地實現企業成本管理目標。

有兩種類型的動因用于追溯成本：資源動因和作業動因。資源動因計算對資源的需求，并將資源成本分配給作業。作業動因計算對作業的需求，并將作業成本分配給成本對象。動因追溯是成本分配方法的核心。

第二，作業成本管理。作業成本計算的動機是為了準確地計算成本。但作業成本的實際意義完全超出最初的要求，直接進入企業價值鏈的重構以及企業內部組織結構的重構。作業成本計算只是價值鏈的基礎，只有作業成本管理才能優化企業價值鏈。

作業成本管理中把企業看作為滿足顧客需要的一系列作業的集合，產品成本凝聚在各個作業上，形成最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時也是價值鏈。作業成本管理將成本管理重點從傳統的“產品”轉向“作業”，作業作為成本分配對象，不僅可以合理分配生產成本，提供更客觀的成本信息，也通過作業分析、追溯，改善作業方式，實現持續的成本降低。

第三，共同降低成本法。戰略聯盟雙方在成本管理中可能產生不完全的合同和不對稱信息，由此產生價格差異，這種差異可以由戰略聯盟在產品研發階段討論避免。公司可以在開發階段研究和修改成本?？刹捎梅椒椋?/p>

一是權衡功能—價格—質量（FPQ權衡）。這種方法的內容是當供應商確認客戶定制部件的成本會超過目標成本，減低成本的唯一方法是以客戶能接受的方式，放松定制部件的功能和質量，就是對定制部件功能、價格和質量作權衡。功能是在客戶產品中定制部件的使用；價格是客戶的定制部件的報價和供應商的目標成本，質量是定制部件應該滿足的技術要求。一旦供應商發現產品規格可以放寬，就會邀請客戶參加聯席會議，提交修改意見，并爭取企業客戶的批準。這樣，供應商就可以在一項重要交易的基礎上獲得一定的回報。

二是調查跨組織成本（ICI）。當企業戰略聯盟沒有辦法用目標成本生產某一部件，功能—價格—質量權衡也無法解決時，就需要運用跨組織成本調查。這種方法類似適時制工作法。就是當工人發現產品有質量問題時，有權停止生產線，直到解決問題。在跨組織成本調查中，多家供應商的設計團隊代替了適時制中的工人，定制部件的規格和報價不相吻合代替了質量問題?？缃M織成本調查中，所有設計團隊都需要派出代表，以共同調查原因，尋找解決問題辦法。

上述兩種辦法的主要區別為，FPQ權衡可用于戰略聯盟內兩家以上的企業，ICI可以對定制產品進行再設計，可以確保產品從原材料到產品各步驟的成本都最低，它的效果比FPQ權衡更好。

三是并行的成本管理。和上面兩種成本方法比較，并行成本管理法的最大特點是，它修改了最后的產品設計方案，可更多地降低產品成本。它具有的特點：首先，只允許一家企業與自己進行并行成本管理，二者之間有充分的信任，有長期的合作關系，就會把機會行為降到最低。其次，企業需要向供應商定制高價值的、有完整功能的產品，能夠激發供應商參與的積極性。最后，企業和供應商共同開展研發計劃，把要求盡早告訴供應商，確保技術人員有足夠的時間進行研究。

綜上所述，我國大多數企業仍停留在傳統成本管理階段，而價值鏈基礎上的戰略聯盟的成本管理是一種科學、有效、適應新市場環境的方法。

（作者單位為上海師范大學）endprint