基于戰略管理下的企業成本管理研究

丁歲平

摘要：管理會計學中的成本是指企業為實現特定的經濟目的而發生的資本耗費，成本是企業生產過程中的價值度量，是消耗與產出的價值統一體。時代在不斷的進步，企業面臨的宏觀和微觀環境也都在不斷的變化，企業之間的競爭愈發激烈，為了能夠提升企業在市場中競爭的水平，我們認為：作為企業成本管理不僅要強化對生產成本的管理，更要強化對影響生產成本各要素、各環節的成本管理，促進企業成本管理與戰略管理相結合是企業成本戰略管理的重點內容。

關鍵詞：成本管理；戰略管理；作業成本；性態分析

成本是企業生產過程中的價值度量，是消耗與產出的價值統一體。從資金循環的角度來看，成本的發生屬于資產形態間的轉換，但當產品銷售時其相應的成本作為收入的減項。可見，雖然有些成本在發生的當時不會減少企業的權益，但通過價值的轉移最終都要作為收入的減項，在收入中得到補償。鑒于此，筆者認為成本管理不僅要強化對生產成本的管理，更要強化對影響生產成本源頭和成本構成要素的各個管理環節的管理；成本管理不僅要降低成本的絕對額，更要研究企業的成本管理戰略。企業中的戰略成本管理是建立在降低企業成本的前提上，以提升企業的戰略地位為發展目標、以市場為發展導向，運用現代成本管理技術進行的一種成本管理形式。

一、提高成本管理的認識，把成本管理工作推向新的高度

講到成本管理，我們總是容易將它與以前經常提到的降本增效、增收節支等口號掛上鉤。確實，降本增效、增收節支這些活動是成本管理的范疇。通過開展降本增效、增收節支的活動從而降低成本、增加利潤也是必要的，而且是重要的，但是，現在對成本管理的認識遠遠不止這些，我們應當從提升企業綜合競爭能力的視角來重新認識企業成本管理的深度與內涵。

（一）成本管理是財務管理的重要內容之一，因此，成本管理的目標和財務管理的目標是一致的，即股東、社會、員工、國家等利益相關者價值最大化，我們應當從這個標準去衡量。

（二）成本管理不是單純的節約運動，我們必須從收入與成本的動態組合中尋求相對成本最低。不僅要考慮到現在的企業利益，更要從企業長遠發展的角度去考慮，企業成本管理要服從于企業發展戰略的需要。

（三）成本管理是建立以價值鏈管理為核心，通過對價值鏈的識別、成本動因的分析基礎上，推進價值活動的優化與協調。

（四）成本形成于生產經營的全過程活動，因此需要企業調動一切資源來積極參與管理，在全員、全過程的成本控制過程中，設計出相應的成本目標。

（五）成本管理也是一項系統性的工作，需要大量的、夯實的企業基礎工作來支撐。

二、戰略成本管理下，樹立作業成本管理思維

傳統的成本管理方法下，一般以產品作為成本對象進行資源的分配，以單位產品的耗用占用當期總消耗的權重作為間接成本分配的依據，屬于“就成本論成本”。而作業成本法是一種通過對成本對象所涉及的所有作業活動進行動態追蹤和反映，評價作業業績和資源綜合利用效率的成本計算和管理方法。作業成本法不僅可以提高成本計算結果的準確性，也能夠逐步引導企業管理者關注成本的動因。

作業成本管理是以作業為基礎的成本管理系統，它從以傳統的產品為中心轉移到以“作業”為中心上來，通過對各種作業的分析、確認、計量，盡可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”。

作業成本管理它不是“就成本論成本”，而是將工作的重點著重的放在成本發生的動因分析上，通過分析作業動因與產出的關系，從而來辨別增值作業和非增值作業的行為。由于作業成本法因其與動因的相關性，從而提高了成本信息的準確性，有利于企業利用成本信息進行科學的管理決策。在面對當前復雜激烈的市場經濟，企業在成本管理上須引入戰略成本管理，不能簡單的僅僅針對生產過程中發生的成本進行管理，需要從成本的源頭開始，延伸至各個成本的環節中。例如產品設計、材料采購、生產制造、市場營銷、售后服務在內的全過程的成本管理，將作業成本管理深入到產品形成的全過程中去，實現企業成本的動態管理。

三、通過成本性態分析，強化成本剛性與彈性的管理

按照成本性態分析，我們將成本分為固定成本、變動成本和混合成本。

（一）固定成本管理。固定成本分為約束性固定成本和酌量性固定成本。

約束性固定成本是指企業維持正常生產經營所必須承擔的最低固定成本，其成本的多少通常取決于企業建設初期設定的生產規模，因此我們在企業建設初期或設備投入階段，在對生產工序的布置時需要對其存在的合理性進行可行性分析研究。例如，在計劃添置單位價值較高的專用設備時，若其開工運轉率很低，在社會化分工如此細分的市場環境中，該設備外部有較豐富的社會資源可以利用，這時就應該對該工序進行必要性和經濟性的評價。若經濟性評價不高且可以通過社會協作完成該工序的情況下，完全可以避免投入，降低成本。

而酌量性固定成本它是不可能不發生的，但總體成本必須得到適當的控制，建議通過采用年度預算來進行管理，特別是對可控性費用通過下達預算指標給各職能部門，并建立相應的考核機制，強化對費用預算的執行與考核是酌量性固定成本管控的重點。

（二）變動成本管理。由于變動成本是隨著業務量呈正比例變化的成本，因此變動成本控制的好與壞對企業的總體成本影響是巨大的。變動成本包含直接材料成本、直接人工成本和其他相關變動成本，例如能源動力消耗、機物料消耗、以及與銷量掛鉤的營銷獎勵等。

1.直接材料成本的高低取決單位產品的定額消耗量和原材料的單價。單位產品的材料定額主要決定于產品的設計和材料定額的編制，一般情況下，產品設計完成后，其材料定額也基本確定了，此時就決定了該產品在市場競爭中是否具備競爭優勢還是劣勢。我們在對技術人員灌輸成本意識的同時還要及時糾正技術人員只重視質量不顧成本的過分行為。

2.材料采購成本管理。企業需要通過優化采購業務流程，如不相容職務分離、實行集中采購管理模式，定期對關鍵采購崗位進行輪換等內部控制設計，防止采購人員在采購業務實施過程中出現舞弊行為。在原材料價格相對平穩的階段，可以針對大宗原材料集中定向采購，通過規模效應來壓低采購成本。

此外作為管理者需要密切關注原材料市場的價格變化趨勢，通過對宏觀政策的研判，分析國際、國內原材料市場，當原材料價格上漲時能夠做到提前鎖定資源，當原材料價格下跌時能過做到提前壓減庫存。

3.直接人工成本的管控。人在企業中是重要的資源之一，在人力成本管理時企業不能單純的壓減人員的收入，而是要盡可能的提高員工的單位產出效率，這樣才能滿足員工對收入增長的愿望也兼顧到成本控制的目標。通常做法，一是要減少非直接生產人員的數量；二是通過技術改造的投入，提升裝備的自動化和智能化水平；三是加大對員工在崗的技能培訓，提高其工作技能和水平。

總之企業成本管理，筆者認為不能孤立的認為僅僅是成本費用問題，不能只注重眼前的成本效益。企業成本管理須服從于企業戰略發展的需要，要求管理者能夠放眼全局、立足長遠。應當認識到：沒有對員工技能培訓的投入，就沒有員工勞動生產效率的提升；沒有研發費用的投入，就不會有新的技術創新和新的產品出現；沒有對市場培育的投入，就不會出現后續的增長。這些費用的發生也許短期內會導致企業的成本增加，減少企業的利潤，但從長期來看，必將極大地提高企業的綜合競爭能力，從而使企業獲得巨大的收益。因此在加強企業成本管理的同時，需要管理者建立起成本效益的理念，使企業成本管理戰略更好的促進企業戰略的實現。

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