內部控制在全面預算管理中的應用分析

汪曉丹

摘要：市場經濟條件下，我國公立醫院發展迎來新的發展契機同時也面臨著巨大的考驗和挑戰。醫院全面加強預算管理，構建內部控制體系，是加強公立醫院管理，提高綜合競爭力的有效途徑 。

關鍵詞：預算管理；內部控制；流程改造

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.058

隨著醫療體制的深化改革，一方面，民營資本、外資資本紛紛進入醫療市場，另一方面，醫院經濟活動日益頻繁，經濟業務趨于多元化，公立醫院得到發展的同時也面臨著巨大的考驗和挑戰。醫院預算是根據醫院的職責、任務和事業發展規劃編制的年度財務收支計劃。預算是醫院財務工作的基本依據。實施全面預算管理有利于合理規劃醫院的各項資源，能夠保證醫院內部日常經營活動有效進行，提升醫院的發展水平。而內部控制可以使預算的各項制度得以規范，提高預算編制的科學性和預算執行的有效性。

本文以Q醫院為例，從分析Q醫院目前的預算管理現狀及風險點入手，以改進預算管理流程，進一步提高內部控制管理能力。

1Q醫院的預算管理現狀

Q醫院雖然有預算管理制度，但沒有明確的職責分工。醫院上下整體內控意識薄弱，各個部門對于預算工作缺乏相應的認識，目前Q醫院的預算管理并非醫院自身的管理需求，而是申請財政補助的被動之舉。歷年來，Q醫院的預算主要由財務部門完成。預算方式以增量管理為主，在上年度收支的基礎上進行增減以確定下一年度的預算數，輔以信息處、設備處、總務處上報的下一年采購計劃。醫療收入在上年基礎上增加10%即為下一年度的預算收入，最后以收定支。這樣的預算方式具有很大的主觀性，不能客觀有效地反映預算收支情況。在預算執行過程中，各部門的支出往往沒有約束性，部分指標大大超過了預算數，造成預算執行率低下，不能實現預期的效果。

2預算管理風險點分析

（1）Q醫院目前的預算編制主要由財務處完成，醫院各部門各科室沒有明確的目標，實際執行過程中缺乏管控依據，導致預算的編制與執行不能有效銜接。

（2）預算項目不細致，編制粗糙，沒有遵循科學的預算編制方法，預算報表缺乏合理性和客觀性，不利于醫院的成本核算。

（3）預算科目的隨意性很大，存在無預算支出，超預算支出等現象，不能實現財務收支的總體規劃。

（4）評價體系存在不完善的現象。Q醫院除財政資金項目考評體系外，沒有內部考核機制，不能實現對預算執行的實時控制和監督。

3改進措施

3.1建立組織結構

為了保證醫院的長遠發展，院領導高度重視預算管理工作。首先成立了預算管理委員會，明確預算管理委員會對醫院的預算負總責。Q醫院以各個科室為出發點，構建全面預算的理念，將醫院的收入、支出按照歸口管理部門進行分類，明確分工，并要求各職能科室配合財務處做好預算編制工作，實現全院參與，以保證預算編制的全面性。

3.2開展預算編制流程再造

從Q醫院目前預算流程中的風險點入手，對預算管理流程進行重新改造，規范編制流程，以防范比預算編制風險。

預算流程調整后，Q醫院實行自上而下與自下而上相結合的全面預算編制方式。全面預算包括業務預算，財務預算、籌資預算及資本預算四個方面。首先，預算管理委員會根據下一年的醫院工作計劃布置預算任務，形成預算編制工作的“一下”。Q醫院以業務預算為起點，根據醫院戰略目標和內外部環境，預計醫院的門診人次、住院人次、門診均次費用、住院均次費用，從而預計醫院下一年度的醫療收入。其次，預算管理委員會明確責任主體，將預算目標分解至各職能歸口科室。由各職能科室再將相關的預算任務分配到各科室與診療組。預算流程改造后，Q醫院實現了醫院層面，職能科室層面和業務科室層面的三級預算體系。

對于部分財務收支科目則由歸口職能部門直接預算。如Q醫院將除醫療收入外的其他收入進行分類。其中培訓收入由科教處預算，廢品收入由總務處預算等。同時，將部分日常支出項目也進行分解。分類的項目根據數量、單價進行預算，從而產生各項支出業務的總額預算，如醫院的水電氣費、保潔費由總務處負責，保安費由保衛處負責，人員經費由人事處根據上年10月工資情況以及下一年度招聘計劃核定。設備采購計劃統一上報至設備處，并提供可行性分析論證。對于預算金額超過20萬元的大額的采購項目需要提交完整的可行性研究報告，并由預算管理委員會討論通過方可納入預算。

Q醫院的各科室及診療組初次將數據上報至歸口職能科室，職能科室匯總數據后提交財務處進行數據錄入，全院的數據由財務處形成預算初稿后遞交預算管理委員會討論，從而形成全面預算的“一上”過程。

預算管理委員會將上年的實際發生額與本年度1-9月份的發生數作為參照依據，對變動幅度大或者金額大的科目進行審查與討論，并綜合醫院的總體預算收支情況，與各職能部門進行了有效的溝通，提出調整意見。各科室考慮了各個事項的輕重緩急，壓縮了不必要的開支，將調整后的預算內容再次上報至預算管理委員會，形成全面預算的“二上”。

最終，經過討論與微調后，以收支平衡為目標，形成正式的預算報告，并將預算指標分解到各科室（簡稱“二下”），并作為科室下一年度日常支出的依據。

3.3加強預算執行力度

為了保證預算的有效執行，Q醫院采取了一系列的監督措施，并將預算調整項目分為普通調整與特殊調整。對于特殊項目的預算調整，要經過院領導和財務負責人的審批，切實提高預算的嚴肅性。在實際執行過程中與預算進行對比分析，設置預警提示，對于無特殊原因產生的超預算項目不予以開支。相關科室如有調整預算需求，需遞交申請，并由財務科審核及分管領導審批，重大預算項目調整的審批權限集中于預算管理委員會。內部控制應用在全面預算管理后，Q醫院每季度把各科室預算執行情況反饋在醫院OA網，以便于各部門了解科室的預算執行，提高員工節約資源的意識，促進預算目標的實現。同時，Q醫院將預算執行情況納入醫院內部考核體系。醫院預算管理委員會制定考核辦法，組建預算考核小組，由考核小組決定不同部門的考核指標，每個部門的考核指標都要依據平衡計分卡的四個維度來設計，考核結果與年終考核掛鉤。

對金額超過50萬元的設備采購支出，考核小組要求相關科室提交成本效益分析報告，以提高資金的使用率。

可見，Q醫院此次預算管理流程改造后，對全面預算管理實現事前、事中和事后的全過程管理控制，切實提高了預算管理水平，有利于保證醫院經濟活動的合理合規，對醫院綜合競爭力的提高起著重要作用。

參考文獻

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