大型火電企業基建期資金管理模式與效益研究

王志誼

摘要：本文對大型火電企業基建期周期長、投資額大、融資需求大、資金成本高等問題現狀及其影響因素進行分析，結合當前國有大型火電企業基建期實際情況和資金管理模式，提出如何降資金成本如何創造經濟效益的建議措施。

關鍵詞：火電企業;基建期;資金管理;資金成本;降造價

一、影響項目建設期資金管理和資金成本的主要因素

（一）國家產業政策變化。火電項目從前期籌建到建成投產是一個長期的過程，少則幾年多則十幾年，主要原因是火電項目的發展和建設必須符合國家產業政策，任何時候政策性干預或調整性文件出臺，都會導致某一或某批火電項目停建、緩建或不再建設，而相應現場人員管理、現場安全管理和政策性影響帶來的損失和風險，都必須由基建企業自身來承擔和化解，最終歸結到增加投入和造價成本的問題。

（二）國內外金融政策的變化。隨著經濟全球化進度的不斷加深，中國經濟運行受外部影響越來越明顯，外部金融貨幣政策的不穩定性帶來機遇和挑戰，而通過對宏觀經濟政策的研究和分析，選擇合理的開工建設時機，可規避金融環境對項目建設的沖擊，甚至可緩解項目融資的困難，也可降低融資成本。

（三）廠址的合理選擇?；痣婍椖康乩砦恢玫倪x擇關乎企業交通運輸、取水源、燃料運輸等方式選擇，良好的地質條件、廉價的土地價格、合理的水源距離等直接影響投資總額的大小，而周邊環境、氣候因素也會影響工期建設時間和周期，增加投資額。如某發電集團2017年同時在建的2臺100萬千瓦A項目和B項目，因地理位置不同而影響相關造價。A選擇燃料運輸方式為海運，需配建10萬噸級碼頭及7萬噸級航道，而B項目燃料運輸為鐵路運輸，碼頭建設費用較鐵路建設費用高4億多，導致此項投資影響單位容量造價高200多元/千瓦。

（四）資金結構不合理，融資需求過大拉高工程造價。根據國務院[2015]51號文要求，電力行業固定資產投資項目的最低資本金比例維持20%，剩下的80%資金通過融資解決。某火電項目總投資概算88億元，資本金注入僅20%即17.6億元，而需通過融資獲得資金來源70.4億元，可見融資之難。2017年某火電項目正處于基建高峰期，投資需求非常大，而受銀根緊縮、市場利率上漲等系列因素影響，讓企業不僅僅面臨單純銀行機構資金無法滿足建設資金需求的問題，也面臨著資本化利息超概的問題。

（五）純項目管理的基建管理模式，以及投資節奏不合理或工期安排不當，嚴重影響資金成本。目前國內大部分火電基建項目投資和資金管理為純項目管理模式，投資計劃和資金計劃純理論化預算管控模式，實際操作過程中出現脫節的現象，不利于資金的籌措和安排。同時如基建期不合理控制投資節奏，對完工節點和工期安排頻繁調整，甚至出現返工重建的現象，勢必增加資金管理的難度和基建期資金成本。

二、基建期有效資金管理模式建立

基建期火電企業資金管理所面臨的要融資、難融資問題，不是僅僅靠財務部門能解決的，需要建立大資金管理體系和模型，形成集中統一的管理鏈，能實現基建管理各環節的互動和連鎖反應，某一環節有問題能帶動各環節的應對方式和解決方案，實現源頭管理和過程管理，而不僅僅是財務部門被動找資金、管資金。

（一）源頭管理主要是指對國家宏觀政治經濟政策變化的敏感性反應和應對措施，從而建立有效的響應機制。因火電項目建設一旦遇到國家產業政策的調整或變化，首先面臨的將是資金問題，從而出現一系列不良反應。對于2017年7月26日國家16個部委聯系出臺的《關于推進供給側結構性改革，防范化解煤電產能過剩風險的意見》（發改能源[2017]1404號），一批火電項目被列入緩建名單后，各銀行基本立即停止對項目放貸，這個融資困境的破解對項目建設單位而言是難以跨越的坎。如早期能充分加強與政府相關部門的溝通，提前應對，可一定程度上緩解政策變化帶來的融資困境。

（二）設備到貨計劃管理指根據現場施工進度合理安排設備到貨時點，從而實現設備到貨情況與付款的聯動。施工現場及時共享現場施工的具體進度，動態制定設備采購、到貨和安裝計劃，并根據相關計劃提出付款需求，按需籌備資金。扭轉僅靠計劃部門依據合同約定安排付款計劃的現狀，防止一定程度上現場進度與資金支付進度脫節或不對等導致資金沉淀在設備供貨期或設備到貨后的安裝等待期。

（三）現場進度管理指實現工程施工情況與付款機制的聯動。融資環境和融資成本不斷變化，隨時面臨融資難的問題，但為保證施工現場穩定和施工進度，必須合理安排工程款項的支付，必要時必須分析現場施工情況，有層次地保障資金，如首先應考慮影響人員穩定和安全的勞務工工資和影響工程進度的施工材料款，其后考慮的才是施工單位合理的利潤等。

（四）各環節中任一影響因素都是關注的點。整個大資金管理體系中，某一個點的影響也不容忽視，甚至會影響全局。如對于存在BOO或BOT合同的火電項目，因對方資金、人員或其他因素的影響而未按時間進度完成投資建設，將可能導致大額投資形成后無法按時形成生產力，形成項目瓶頸造成項目整體工期滯后，嚴重影響企業效益。

三、降低資金成本和提高效益的初步探討

火電企業基建期資金管理模式的選擇，基于上述影響因素的分析，無疑只要是有利于保資金降成本的管理方式就是最好的方式。所以對于火電企業基建期的資金成本控制，要做到事前、事中和事后控制，即從項目立項、可行性研究、初步設計、招標管理、工期安排及合同執行、款項支付各環節進行全方位的控制，達到降造價目標，確保投產后能取得預期的經濟效益。

（一）保證項目的可行性和項目開工的合法性，慎重選擇開工時機。做好前期項目可行性研究和財務分析，在充分了解的前提下做好測算，確保有效益的項目才能上。不合法的項目不要開工建設，更不能在沒有落實銀行貸款等外部資金來源的情況下，僅靠挪借資金上馬違規項目，形成事實上的短貸長投和資金挪用，增加資金成本，加大資金風險。

（二）加強基建期財務管理，強化投資成本的過程控制。

1.加強對初步設計的關注和控制，設計要與經濟性相結合，要優化可研、優化設計，不搞盲目設計，從源頭控制投資額。

2.加強財務部門對造價概算、投資進度和工程結算等過程的參與度，財務人員要主動滲透到業務前端，不能僅僅被動接收各類信息。如財務部門要加強與計劃、工程管理部門的緊密聯系，增加默契度，相互配合，及時了解現場工程進度、投資計劃完成情況、結算進度等，從而評估合理的資金需求。

3.加強項目招標管理，防范投資失控;加強合同管理，對關鍵條款加強研究，充分考慮存在的各種可能和前提，用足條款，約束資金支付進度，溝通資金支付方式，達到降低資金成本的目的。財務人員通過參與招標文件的審核、合同的談判和簽訂過程，對工程項目的價格、工期、支付方式能有全面的了解，并通過在合同條款中約定按工程形象進度付款等付款方式，可減少預付或早付，縮短占款時間，控制利息費用，達到降造價的目的。

（三）根據投資計劃制定資金需求計劃，降低資金沉淀成本。一方面合理融資，保工程建設進度所需資金及時足額支付;另一方面不能提前融資或超額融資，溝通好每一合同每一項目付款的時間節點，實行月、周資金計劃，達到按需求融資的效果。

（四）提高資本金比率，實行融資渠道和形式多樣化。目前而言，基于火電項目基建期無經營性資金注入，且資金流出量大，大額集中支付相當較多，多數情況下采用直接向商業銀行或集團內部財務公司等金融機構直接貸款，貸款利率水平也是隨行就市，無太多調控空間。在融資困難的情況下，為拓展融資渠道和靈活融資方式，也可選擇融資租賃、發行企業債券、銀團貸款、使用海外資金和引入保險基金等。但非常規性融資形式的選擇，不是基建項目企業能自主決定的，需股東方及集團高層決策，約束多，風險也大。

（五）合理均衡貸款結構。提前規劃好到期償貸時間，要充分考慮生產經營期資金流入的特點，減緩后期還貸壓力的同時，可充分還貸，降低財務費用;同時，基建期支付一定額度的銀行承兌匯票，可直接降低工程造價，如滾動1億元的銀行承兌匯票支付，按5年期貸款基準利率每年可節約銀行利息490萬元。

四、結束語

火電企業基建期資金管理是經營管理的重中之重，如何合理籌集、使用資金，如何降低資金成本貫穿于項目建設的各階段，通過科學決策、精心組織實施可直接降低工程造價，防控經營期資金和財務風險，為確保實現企業即投產、即盈利的經營目標奠定基礎。