基于人力資源視角淺談互聯網模式對傳統保險公司的影響

弓志華

[摘 要] 信息技術的飛速發展催生了互聯網經濟，互聯網公司快速興起的新經濟模式為傳統保險公司的發展打開了新的視角，“互聯網+”時代所帶來的生產方式和管理模式的顛覆式變革也對保險行業的創新發展提出了更高的要求。新的價值創造模式和人力資源環境給傳統人力資源管理和人力資源部門也帶來了新的挑戰。

[關鍵詞] 互聯網模式;傳統保險公司;人力資源管理

[中圖分類號] F470[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0087-02

一、前言

人才作為企業發展的第一要素，在企業發展中發揮著至關重要的作用。互聯網模式的引入使得傳統保險公司突破了市場區域限制以及營銷模式的天花板，在融入“價值鏈”商業模式的過程中，新的價值創造模式和人力資源環境對傳統人力資源管理和人力資源部門也提出了變革的要求。互聯網經濟帶來的機遇與風險是并存的，傳統保險公司如何在人力資源管理方面融合互聯網思維，能否進行思考再轉型，將直接影響其治理結構的完善、綜合改制的效果和未來的長遠發展。

二、傳統保險公司人力資源管理面臨的問題

（一）管理觀念的落后

人力資源管理要求管理是以人為核心，最大程度的發揮人的潛能和自主性，將人與企業的發展協同、有效融合在一起。這樣才能最大程度發揮個人價值和組織力量。但事實上，傳統的保險公司在人力資源管理思路上存在“唯事不唯人”的偏執做法，圍繞事情擇人，管理理念相對滯后。而現代人力資源管理將員工納入社會人范疇而不是經濟人，鼓勵員工實現自我發展和自我價值的增值。重事不重人的觀念思路狹窄，缺乏遠見，難以給員工長遠的發展，只解決了保險公司眼前的困惑，卻為之后的發展埋下了隱患，這樣的管理觀念導致了傳統保險公司人員結構欠缺合理性。

當前，保險行業的人員結構尚未形成合理的金字塔結構。處于塔尖的高精尖人才供需不足，競爭異常激烈，且從國內保險行業人才供給結構分析，該類型人才的供給與保險行業發展的需求存在既定矛盾，而在保險行業人才金字塔底座部分的初級人才以保險銷售員為主力軍，多數處于塔型結構底部的員工長期處于“管、卡、壓”的管理理念下，最終喪失了主觀能動性。形成“等、靠、要”等的僵化思維模式。以國有控股保險公司為例，位于“塔尖”的在高、精、尖符合人才，及處于“塔基”的不同類型、具備專業素養的人才，均未滿足現實需求，亟待構建完善的人才體系。一方面，高端的復合型管理、營銷、技術等人才缺失嚴重，另一方面，與現代人才需求相背離的底層次員工基礎較大，能夠真正發揮效用的僅為20%左右，而尚余80%的員工無所適從。可見，高端“短缺”與低端“富余”的矛盾性較為凸顯，人力資源的結構亟待優化。員工優勝劣汰的市場化程度低、低端人才的減員分流滯后，影響了人才結構的優化配置，最后引致工作效能的下降，人才總體結構的調整無法迅速進入市場調節的良性循環中。

（二）提升培訓方式單一，考核機制不到位

按照傳統保險公司重事不重人的管理理念，傳統保險公司的培訓絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓，人力資本投資渠道單一，培訓方式落后、培訓內容滯后。保險公司對于員工思維能力、管理理念、經營手段、職業技能等的教育和培養較為欠缺。企業與個人不能協調形成統一的整體，培訓流于形式，培訓渠道過于狹窄，缺乏長遠規劃，培訓資源利用不充分，最后導致培訓人才資源和費用的流失浪費。

人力資源的精髓就是考核激勵，科學合理的考核激勵能最大程度的提升員工自身的工作熱情和積極性。傳統保險公司在考核的實際操作工程中，采取黨政機關于干部績效考核的辦法，強化從德、能、勤、績等不同層面考核員工，該種考核機制缺失可執行性的量化指標參考，致使員工自身無法深入了解也即考核的標準和流程，而考核又與收入掛鉤。員工的利益風險與崗位權責不對等，職責權利不明確、獎懲標準不一，最終引致“干多干少一樣”的反激勵結果，失去了考核激勵的意義。

（三）人力成本龐大，產品利潤低

隨著保險行業管理體制的逐步完善和標準化，保險企業的競爭環境日趨嚴峻，而人力資源在競爭中的核心地位也日漸凸顯。傳統保險公司銷售業務主要靠人，其客戶資源是影響保險企業保費收入的主要因子，開拓渠道較為困難，挖掘、維護客戶資源占用過多的人力資本，將提升其運營成本，且因為人們對保險行業的固有認知影響，導致成單的利潤極低;隨著國家規定最低工資標準的提升，業務員單人成本也在提升。通常，保險企業人力資源配置上存在內勤、外勤等層次性的用工形式，在該種層次化的人才管理傳遞過程中，管理的核心理念可能逐層丟失，市場的不景氣狀態將挫敗員工的積極性、影響其工作效能，同時，其他行業人才的爭奪，將促使該行業人才流動更為頻繁;新形式的變化也帶動了人力資源戰略的變動，尤其是在人才爭奪、保有層面。而保險企業基層員工對于企業文化的認知和理解較淺薄，對企業忠誠度較低，成為引致高頻“跳槽”的首要原因。

（四）人員流動性大，增加了人才置換成本

人才回流現象存在源于保險企業人才爭奪戰的不斷上升，相互之間競爭激烈，增加高端人才的流動性，特別向外資保險企業流轉的傾向更為明顯，對于國內保險企業而言其引進成本將成本增長，且高頻流動性增加了人才的置換成本。

三、互聯網模式下人力資源管理的優勢

（一）去核心化，每個小人物都能創造價值

作為經營類的公司，互聯網企業以網絡為基礎，通常對IT行業、電子商務以及軟件開發等予以涵蓋。相較于傳統的保險公司而言，互聯網企業在進行人力資源管理之時會去核心化，這是其最大的特點所在，而后者則建立于科層結構的基礎之上，實施對人力資源的管理工作。在科層結構內部，通常會有一定中心人物的存在，互聯網時代的人力資源管理則更多的表現出去中心化的特征，究其原因，在于該時代在更大的程度上對個體價值創造模式予以豐富。網絡時代下員工有更大的能力進行價值的創造，員工與組織之間的關系有所改變，它們不再是前者對后者的簡單的依附關系，在開展人力管理工作之時，互聯網時代下的組織不再對核心員工進行定義，任何一個人都有成為組織核心員工的能力，它們都有可能為組織價值的創造貢獻自己的力量。另外，人的變化同樣是互聯網時代人力資源變化的核心，人的需求具有多樣化、個性化等特征，人的流動頻率亦大幅度增加，同時，對組織的粘度亦明顯降低，但價值創造能力更加突出，小人物亦有創造大價值的可能。互聯網時代從根本上對老板與員工、客戶與賣家、企業與企業的關系加以轉變，在互聯網的催化作用下，扁平化組織架構、合伙人機制等人力資源管理新模式得以出現，在生產過程中，員工可以在更短的時間內融入進去，實現同企業的和諧統一。

（二）大數據化，每一個行為都用數據說話

帕累托經濟學原理指出，一個企業在進行價值創造之時，關鍵行為起到決定性作用，其中，20%的關鍵行為能夠完成80%的工作任務，將這20%的關鍵點抓住，便可實現對主體的緊抓。由此可知，考核工作的實施應將關注重點放于關鍵結果及過程之上，在實施績效考核的過程中，應將考核的重點放在對關鍵指標的考核之上，此即量化考核員工工作的關鍵環節。而作為信息交互，互通發達的互聯網信息時代，不但能做到所有的數據業務化，還能使人力資源管理工作數據化。互聯網時代的人力資源管理工作有更加突出的數據化特征體現，亦即選聘、錄用人員，對員工進行績效評價等事項均是在人力資源管理工作生命周期內完成的，都能夠以數據為載體對人力資源的行為特征進行記錄，以數據為基礎的人力資源決策及管理工作使得人力資源價值計量在人力資源效能管理中更加重要，它提供了強有力的科學決策依據于人力資源程序化決策及非程序化決策的實施。此外，以數據化特征為基礎，人力資源管理可以在數據化挖掘的過程中對其價值量化管理工作加以強化，為組織目標的更好實現提供強有力的支持。數據化的實現不僅大大降低了管理者的人力資源管理成本，也使得激勵考核指標透明化，員工熟知考核流程，對每個工作的關鍵環節會付諸加倍的關注和個人表現，考核激勵的價值也真正得以體現。

（三）主觀能動化，落后就面臨淘汰

當前互聯網信息技術發展十分迅速，因此在這個知識的時代，只有通過不斷學習提高專業的技能才能不被社會淘汰，只有不斷優化知識結構提高創新意識才能最大程度實現自我價值，同企業共同發展進步。因此，相比傳統保險公司“等、靠、要“落后思維，互聯網時代對人才學習的要求更高，公司也完善了培訓體系為人才培訓提供了更廣闊的渠道和空間。人力資源學習需求也使企業的人才培育方式更加完善和全面，實時更新的培訓內容為企業的人才培養提供了支撐，同時還需注意的是與人力資源學習機制相匹配的激勵機制的設計。

（四）網絡操作便捷化，大大節約人力成本

發展互聯網平臺，真正應用了大數據時代的優勢，信息通透度高，在數據抓取、數據沉淀、數據分析中擁有大量資源優勢，在經營成本、業務交易費以及實現公司的規模經濟方向都能發揮很大的作用。互聯網保險時代，保單電子化，將逐步實現網絡出單、理賠簡便化，保險公司只需要一小部分人進行網絡操作即可，大大精簡了人力成本及費用陳本。

四、互聯網模式下傳統保險公司人力資源管理的新要求

（一）匹配更具柔性的組織和制度形態

隨著互聯網技術的發展，傳統的保險公司組織結構已經處于落后的狀態，根本不能滿足互聯網時代對新型公司的要求。互聯網時代的組織人力資源管理工作將每一位員工都定義成為核心員工，每位員工都有自身的價值，都可以為公司的發展貢獻力量，因此，保險公司的制度形態和組織形態需要變得更加柔性化：第一，擺脫傳統意義上的員工是保險公司附屬品的理念，應該構建一種新型的網絡化的組織結構賦予員工更多的權利進行自主決策;第二，由于網絡時代對于情感溝通方面存在一些弊端，不夠重視，因此，保險公司應該更加關注員工的情感變化及他們的價值訴求，并盡可能滿足員工的要求，讓他們感受到組織的關愛;第三，應該建立適應互聯網時代需求的人力資源績效評估和激勵機制，提高人力資源績效評估體系的全面性和有效性。

（二）加強數據化跟蹤和信息化建設

在人力資源管理中應該注重大數據技術的應用，利用這些交互性的數據打破傳統的組織模式，提高員工在組織人事管理工作中的地位和參與度，同時規范的工作流程，加強員工信息的數據化跟蹤和信息化建設。另一方面，數據信息本身就包含巨大的商業價值，因此，要充分利用這些數據信息，通過對數據的積累和分析能夠有效節省人力資源管理成本，縮短保險公司培訓周期，增加保險各個環節工作的實效性。依靠跟蹤記錄的員工數據，研究員工升職、離職模型，對其影響因子進一步分析研究，為提升組織人力資源管理工作的效率和效益提供了科學依據。

（三）樹立創新型人力資源培育理念

當前我國已經處于創新社會，各個層面都在呼吁創新，創新在實現經濟可持續和健康發展方面的作用日益凸顯，在這種背景下，創新型人力資源培育工作在傳統保險公司中也非常必要。一方面培養多層次的保險管理、營銷、技術人才，形成多元、創新的培養模式，使創新意識、創新動力內化為人才品質并將其貢獻在保險工作的各個環節和領域中;另一方面，充分利用互聯網技術的信息傳遞優勢，培養身兼數能的復合型人才，使科技力量、網絡手段成為傳統保險公司發展的利器，形成復合型人才的培養模式。

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