基于平衡計分卡的建筑企業的KPI體系構建及業績評價

熊知平 李百生 楊忠蓮 杜方超 鄭君如

摘 要 隨著國內外建筑市場競爭的加劇和行業結構的調整，建筑企業面臨著更加激烈的競爭，如何抓住市場機遇，實現戰略目標，成為建筑企業當下最迫切需要解決的問題。本文結合ABC公司的實際情況，在目標管理的思想基礎上，導入平衡計分卡，以此作為績效考核體系的核心框架，以關鍵績效指標為具體指標設定方法，建立了一套有利于戰略實施的績效考核體系。

關鍵詞 建筑企業 關鍵績效指標 平衡計分卡

一、前言

改革開放以來，我國建筑業快速發展，規模不斷擴大，但是也面臨著產業集中度低、行業收益水平低等嚴重的結構性問題。在此行業背景下，作為中建集團下屬的優勢企業，ABC公司想實現又好又快發展，責任重大。

為實現戰略規劃目標，幾乎所有的現代企業都將其與績效考核相結合。面對新形勢下的挑戰，如何加強績效考核對戰略執行的保障，成為ABC公司實現戰略目標的重要課題。

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）是企業績效管理中常用的一種系統考核評估方法。KPI將企業戰略目標量化分解，通過梳理組織內部流程的關鍵參數，提煉關鍵指標，進行績效評價，從而將企業戰略落地。關于建筑企業的績效管理，國內外的相關研究主要是基于各種方法建立績效評價體系，雖然在一定程度上解決了績效管理的評價問題，但隨著新形勢下行業競爭的加劇，已經無法滿足企業轉型發展的需要。為保障建筑企業績效管理體系適應新環境，本文結合文獻資料，深化了績效管理，以提升公司的整體績效，促進公司實現戰略目標。

二、KPI體系構建方法及選擇

KPI體系的構建方法主要有以下三類：

第一，基于組織架構構建KPI體系，強調從屬部門承擔的責任，但忽略了流程責任，如圖1所示。

第二，基于職類職種建立的KPI體系，突出組織整體目標，各職種按職責分解，但忽略了目標整體性，如圖2所示。

第三，基于平衡計分卡的KPI體系，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設置指標，如圖3所示。

三、平衡計分卡在建筑行業的KPI指標體系

如前文所述，平衡計分卡兼顧了企業短期和長期發展目標、財務指標和非財務指標，突破了財務評價的單一模式，把戰略目標轉變為績效指標，使企業在短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到了平衡。

（一）建筑企業的關鍵成功要素描述

在建筑企業戰略的指引下，從平衡計分卡的四個角度，找出關鍵要素（KSC），描繪企業的戰略地圖，如圖4所示。

財務層面關注營業收入的增長和凈利潤增長;客戶層面關注現有客戶的黏合度和新客戶開發;內部流程層面以客戶需求為導向，以安全生產為基礎;學習與成長層面關注全周期職業成長通道和員工滿意度。

（二）建筑企業的關鍵指標體系構建

以平衡計分卡為構成框架，以KPI為具體指標設定方法，建立一套基于企業戰略和核心競爭力的全方位績效考核體系。從企業、部門、員工三個層級構建KPI體系，如圖5所示。

第一，企業級KPI。如表1所示。

第二，部門級KPI。如表2所示。

以工程管理部為例，確定部門的關鍵績效指標，如表3所示。

第三，員工級KPI。以工程管理部為例，確定員工個人的關鍵績效指標，如表4所示。

四、基于平衡計分卡的KPI體系對ABC公司的業績評價

基于上文構建的建筑企業KPI體系，對ABC公司的2017年的業績表現做出評價。

（一）企業級

如表5所示。

（二）部門級業績評價

如表6所示。

（三）員工級業績評價

如表7所示。

五、結語

本論文結合ABC公司的實際情況，探索建立了企業級、部門級、員工級三個層次的全方位的關鍵績效考核體系，并對其進行業績評價，平衡記分卡在國內建筑企業績效考核體系中的應用，對其他國有建筑施工企業有一定的借鑒意義。

（熊知平、李百生、杜方超單位為中國建筑第八工程局有限公司;楊忠蓮、鄭君如單位為上海財經大學）

[作者簡介：熊知平（1976—），男，湖南衡陽人，本科，畢業于廣州大學，高級會計師，研究方向：管理會計。]

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