國際總承包工程施工項目成本控制中存在的問題及應對措施

張洪超

【摘 要】總承包企業為了實現盈利目標，就要合理組織成本管理工作，通過對其進行有效管理，實現國際工程總承包企業自身素質的全面提高和可持續發展 。論文從狹義的成本控制角度，重點從人工費，材料費（包括永久性工程的設備），施工機械費，以及項目管理人員費等方面對國際總承包工程施工項目成本控制存在的問題進行了分析，并提出了相應的措施。

【Abstract】In order to achieve the profit goal， the general contracting enterprises should organize cost management reasonably， and through effective management， realize the comprehensive improvement of the quality of the international general contracting enterprise and its sustainable development. From the narrow point of view of cost control， this paper analyzes the problems existing in the cost control of international general contracting project from the aspects of the cost of labour， materials （including equipment for permanent works）， construction machinery， and project management staff and so on， and puts forward some countermeasures.

【關鍵詞】國際總承包工程;施工項目;成本控制;屬地化管理

【Keywords】 international general contracting project; construction project; cost control; localization management

【中圖分類號】F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2018）12-0061-03

1 背景

鑒于近年來國際石油價格大幅下降，全球經濟形勢低迷，國際總承包工程市場項目投資方大幅縮減投資，國際工程總承包企業面臨著更加嚴峻的考驗。在國際總承包模式下，項目投資大、周期長，不可控風險因素多，這給總承包企業在施工項目成本控制上造成很大風險和壓力。總承包企業若想持續經營發展，就需要加強施工項目成本控制工作，通過降本增效來產生利潤空間。

2 人工成本控制存在的問題及對策

2.1 存在的問題

2.1.1? 項目施工過于依賴國內安裝施工隊伍

在國際EPC總承包工程項目施工中，考慮到安裝工程技術復雜的特點及項目工期緊張，當地缺少能夠滿足項目施工要求的熟練安裝施工人員，在項目施工中總承包商只能使用大量國內技術熟練安裝施工隊伍，加之存在總承包商在選擇專業安裝施工隊伍過程中沒能有效引入競爭機制，造成國內安裝施工人員綜合費用過高的現象。

2.1.2 項目管理人員過剩，屬地化程度不高

海外項目管理組織機構中，有些部門間工作內容出現重疊，存在國內管理人員過剩情況，甚至在工作中出現扯皮推諉現象，且有相當部分國內管理人員外語能力差，嚴重影響工作效率[1]。這部分國內過剩管理人員綜合用工成本很高，導致項目管理人員費用過高。當地管理人員屬地化程度不夠，所占比例則相對較少，不利于與海外項目的業主、監理方及時有效的溝通。

2.2 建議及措施

2.2.1 選擇安裝施工隊伍時引入競爭機制

在選擇安裝施工隊伍時需引入競爭機制，避免某些安裝施工隊伍因具壟斷地位而要價過高。考慮當地安裝施工隊伍綜合費用較低，可考慮通過業主推薦等途徑，或自行尋找項目所在國當地安裝施工隊伍，通過與之簽訂協議建立合作，必要時可對其安裝施工人員進行培訓以提高其整體專業技能和素質[2]。通過減少國內施工隊伍人員用工，增加當地施工隊伍人員用工來達到降低施工人員整體成本的目的。

2.2.2 改革項目管理人員機制

針對海外項目中存在的管理人員過剩現象，可對用人機制進行必要改革，推行“一人多崗，一崗多責”。對于一些管理崗位，可考慮由專業工程師兼職，以達到減少一些管理崗人員的目的。為進一步控制管理人員數量并提高工作效率，對有些管理崗位，應盡可能安排專業工程師或翻譯人員兼職。此外，考慮到國內外派用工模式綜合成本過高，可根據項目實際情況并結合員工崗位職責，考慮適當調整海外項目人員派出計劃，盡量減少非必要的國內人員外派數量，這樣既能降低用工成本，又能減少勞務用工指標數量。

2.2.3 強化屬地管理

考慮到海外EPC總承包項目使用國內管理人員綜合費用較高，使用當管理人員費用相對較低的現實情況，且考慮到項目所在國嚴格勞務用工比例限制等因素，建議加大對當地專業工程師的聘用和培養，為順利實施國際工程項目，承包商必須熟悉項目所在國的各種法律法規，適用技術標準及規范等。國際工程項目應優先考慮選擇使用熟悉當地法律法規，及建筑施工方面知識的專業工程師，這樣更便于對項目進行規范化管理，且便于同業主方、監理方進行順暢溝通。

3 采購過程中設備和材料成本控制存在的問題及對策

3.1 存在的問題

海外項目所在地國家材料相對匱乏，采購難度大，且考慮到采購成本因素，有時需要從國內或第三國進行采購。

國際總承包工程采購模式大多采用由國內采購中心實施集中采購，但國內采購中心國際采購渠道有待完善，且因缺少熟練掌握外語的專業采購人員，客觀上很難跟蹤掌握國際材料市場價格變動，并提供翔實可信的市場信息。因此，當涉及國際工程項目采購材料時，很難做到采用貨比三家原則，選擇質優價廉，運輸及時的材料，對施工材料成本控制不利。

國際工程項目實施過程中“邊設計，邊采購，邊施工”的現象比較普遍。這樣在設計深度不夠的情況下，就需要對部分材料進行預估采購。而隨著設計工作不斷深入，部分材料的數量甚至技術條件都可能發生較大變化，這會造成采購材料設備會出現很大偏差，造成極大浪費。另外，也存在設計人員不熟悉項目所采用如美標，歐標等國際標準，造成請購材料技術標準不符合要求而導致的采購成本增加現象。

3.2 建議及對策

有些國際總承包工程項目，材料（包括永久性工程的設備）的采購費用可占項目費60%左右，采購成本在很大程度上影響施工項目總成本控制，采取有效的采購階段成本控制措施，有利于降低施工項目成本。在對施工項目材料進行成本控制的時候，主要應從材料采購、材料運輸、材料存儲和材料管理等方面進行控制。

3.2.1 優化采購進度計劃

采購計劃編制是否合理、完善，直接關系到整個項目采購工作的成敗，應由專業采購人員在全面研究總承包合同，同時考慮“設計深度，采購周期和施工進度”等因素的基礎上制定科學，嚴密的采購進度計劃，使采購和需求能更好結合。要防止材料購買過多或不符合設計要求而造成浪費，包括要預防因物資進場的延期而造成的工期延誤，預防因臨時的，緊急的采購而造成的額外費用增加。

3.2.2 優化采購方式

要切實提高“采購中心”的效率，通過對物資采購過程、使用、儲備等一系列環節的控制，降低采購成本，加速資金周轉。考慮到從國內或第三國進行采購運輸，清關費用相對較高等不利因素，對于施工項目的有些材料采購，可通過授權方式，由海外分子公司或項目部在當地進行采購，這樣會更利于控制采購成本。

3.2.3 供應商選擇

為便于尋找到長期，穩定的貨源，合理配置資源，降低施工項目采購成本。在對現有合格供應商進行動態跟蹤，定期考評更新基礎上，并同時考慮項目所在國“當地含量”等法律法規要求，適當擴大項目所在國供應商在合格供應商名單中所占比例。可通過同優秀供應商構建“戰略合作關系”來獲得穩定供貨和合理價格并同時降低庫存總量，進而降低采購成本。

3.2.4 采購部門與其他部門工作有效銜接

做好采購與設計，施工之前的接口工作與信息管理，對縮短采購周期，降低采購成本與提高采購質量是非常必要且有效的。在前期設計階段，采購部門就應派專業采購人員與設計進行充分溝通協調，明確設備采購選型，標準及認證要求，以及其他參數指標，避免因技術標注等不能滿足設計要求等，而造成重復采購，進而增加采購成本。采購與施工存在一定交集，為確保施工工作順利進行，采購部門在采購計劃中要及時同施工部門進行有效溝通，制定科學采購策略，如關鍵長周期設備要提前訂貨，避免因交貨延誤引起的工期推遲和引起成本增加。

3.2.5 運輸

為控制運輸成本，務必做好前期調研工作，熟悉項目所在國及過境國的相關法律法規政策，采購部門應結合施工現場的安裝進度，并考慮運輸成本等因素來選擇合適的運輸方案，選擇與經驗豐富的運輸或貨運代理公司合作，并選擇合適的運輸方式。材料運輸要根據施工需求提前部署安排，尤其對于一些如構件等大型材料在不影響施工工期前提下，要優選海運運輸方式，避免因采購計劃滯后而造成的被迫選擇航空運輸方式，進而造成運輸成本大幅增加現象發生。

4 施工機械成本控制不足存在的問題及對策

4.1 存在的問題

國際總承包施工企業通常擁有大量施工機械，但其整體技術狀況落后，其中有些施工機械因缺少維修保養而無法正常投用，有些機械機械則存在無車輛執照現象，造成國際總承包企業在一些總承包工程投標及施工組織上受到限制，這在一定程度上制約了企業的發展和持續經營。

當地設備租賃行業市場化程度較低，競爭不充分，租賃沒有優勢，很難在當地最大程度獲取項目施工所需的施工設備。總承包企業對項目所在國施工機械租賃市場沒有做好充分的市場調查工作，沒有同當地合格機械設備租賃公司簽訂長期租賃合作協議，致使有些施工機械在當地租賃費用很高。

4.2 建議及對策

施工機械租賃：在進行施工組織設計時，要盡量安排使用自有設備，如需使用某些大眾化施工機械進行作業，則應充分利用社會資源，優先考慮采用在當地租賃的方式，以減少設備采購成本和資金占用，并降低施工機械技術落后風險。在施工實施前，要提前做好當地租賃市場調查，選擇同當地機械設備租賃公司簽訂長期租賃合作協議，以達到降低租賃費目的。

施工機械管理：提高設備使用率及完好率。根據施工項目特點和施工方案合理選擇施工機械的型號規格，充分發揮機械效能，節約機械費用;通過優化的施工組織設計對各施工作業面進行科學合理安排，以提高機械利用率，減少閑置。要定期對機械設備進行檢修和保養，以提高設備完好率，減少維修頻率與維修費用。使施工機械隨時都能保持良好狀態，在施工中正常運轉，提高機械使用率，加快施工進度。隨著施工不斷推進，及時跟蹤機械設備狀況，及時維修故障機械，并確保關鍵零部件有一定儲備。

5 施工項目中變更索賠存在的問題及對策

5.1 存在的問題

在國際總承包工程項目施工過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。一旦出現變更，工程量、工期、成本等必將發生變化，從而使得施工項目成本控制工作變得更加復雜和困難。施工過程中，業主有時會提出諸如合同外工程施工等變更要求，考慮到施工工期緊張等因素，通常總承包方僅在業主方“口頭或者非正式批準”情形下便開始執行變更，變更執行后，再同業主方進行價格談判，這樣對承包商很不利，因為國際工程項目人員變動頻繁，且變更執行期長，等到真正進行索賠時，如沒掌握有效的索賠證據，變更索賠成功概率很小。

5.2 建議及措施

施工過程中若業主提出要求增加合同外工作量等變更要求，總承包方在執行變更前就應對補償范圍，補償辦法，索賠值的計算方法等問題同業主達成一致意見。即便在變更執行前因審批程序復雜等原因來不及簽訂補充協議，也要取得業主具有法律證明效力的書面承諾后才可執行變更，且在執行變更過程中應有完整的變更實施記錄和照片，并由業主或監理方工程師簽字確認，為索賠做好準備。所有變更索賠基礎資料要進行歸檔處理，做到人員變動檔案管理不動，確保施工變更索賠檔案管理工作的可持續性。

6 結論

綜上所述，我國國際總承包企業要在激烈的國際總承包工程市場競爭環境中可持續發展下去，就必須提高項目成本管理水平，要牢牢樹立起施工項目成本控制是全員控制的理念，建立、健全行之有效的責任成本控制制度，并確保其得到有效執行，通過優化最科學的施工組織設計來加強施工項目成本控制，增強國際總承包企業的市場適應能力和競爭力，提高企業的經濟效益。

【參考文獻】

【1】楊豪. EPC工程總承包項目成本控制研究[D]. 上海：華東理工大學， 2016.

【2】韓立華， 何佳. 試論EPC模式下工程總承包項目的費用控制[J]. 玻璃， 2016， 43（3）：12-15.