經濟新常態下民營家居企業集團預算管理的問題及對策

張軍

摘?要：經濟新常態下經濟發展速度明顯減緩，為保障民營家居企業集團長遠健康發展，產業結構調整和戰略轉型升級勢在必行，而預算管理可憑借其有效組織企業集團生產經營活動、實時跟蹤和控制、實現轉型戰略和年度計劃等作用，成為民營家居企業集團財務管理的重點選擇之一。本文在簡要概括民營家居企業集團預算管理存在問題的基礎上，有針對性地提出應對策略，以期對民營家居企業集團全面預算管理順利運行提供一定借鑒。

關鍵詞：民營家居企業集團;經濟新常態;預算管理

中圖分類號：F275??????文獻標識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）12-0129-02

一、 引言

隨著我國經濟發展進入新常態，經濟從逐漸由高速增長轉為中高速增長，經濟結構也在不斷優化升級，經濟增長點從要素、投資驅動轉向創新驅動，為此企業轉型升級也成為發展的必要趨勢。在此經濟環境背景下，民營家居企業集團發展進程加快，逐步在全國范圍內大規模鋪設連鎖店面實現連鎖布局，不斷復制迅速擴張，以尋求新的利潤增長點，以我國家居行業領先地位的月星家居為例，截至2018年6月，其足跡遍布30個省市，門店數量達150家，僅2016年全年新開連鎖店就達到37家。而民營家居企業集團是私人控制的母家居公司以資本為紐帶控制下屬家居企業，通過財務控制、資源配置和管理服務等方式使各下屬公司圍繞集團戰略和利益發揮作用的法人聯合體，因此集團對各下屬公司的財務管理幅度也隨之增大、管控要求也日益提高。預算管理以企業戰略為導向，對未來經營活動進行事前預測和事中事后監督及調整，以幫助管理層更好管理企業和完成戰略目標，而預算管理這一管理方法與民營家居企業集團的需求不謀而合，且國外發達國家民營家居企業集團也大多采用預算管理并取得豐碩成果，因此研究經濟下常態下民營家居企業集團預算管理問題的應對具有重要現實意義。

二、 民營家居企業集團預算管理中存在的問題

（一）缺乏對全面預算管理的認識，職工預算管理參與程度低

我國全面預算管理相較國外發達國家來說發展時間尚短，現有各種流程及機制也存在諸多不足。現階段部分民營家居企業集團的管理層和職工對全面預算管理的認知不足且存在一定理解誤區，例如：預算管理屬于財務管理一部分僅由財務部門負責即可;預算管理等同于目標利潤;管理層片面考慮自身內部實際經營環境而忽視對外界市場經濟形勢的把握，為企業集團的發展帶來運營風險。同時，集團戰略也是通過規劃資源的有效配置以實現發展目標，與預算管理存在一定重合且規劃時間更為長遠，按理來說預算管理應以實現戰略規劃為目的，但實際情況卻是大多數民營家居企業集團的預算管理與戰略規劃相脫離且各自為政，導致集團短期盈利行為較多，忽視長期發展戰略規劃。全面預算管理需要各下屬公司及部門全力協同工作，但是部分企業集團內部管理機制完善程度較低，未能合理設置相應機構，各下屬公司部門權責劃分不清，導致企業資源利用效率低下、內部管理混亂。

（二）預算編制方法單一，預算管理合理性不足

預算編制是全面預算管理的起點，是影響后期預算目標的實現的關鍵因素之一。當前我國主要采用基數法和或增量預算法以歷史水平為標準對未來企業集團運營情況進行預算，但由于歷史原因部分不合理的費用支出仍計算在預算之內，對企業集團的運營管理水平有著較多不利影響。預算編制方法較為單一，大多企業均采用固定預算和彈性預算編制方法而忽視其他編制方法的利用，也會根據下屬公司自身情況進行適當調整。與此同時，全面預算管理需要企業集團各下屬公司協同配合，但多數民營家居企業集團采用垂直預算編程方式難以滿足上述要求，由下至上的編程方式雖然利于利潤目標的實現，但自主權限過大易造成效率低下和上下級對峙局面，而由上至下編程方式利于集團整體發展需求但也會造成信息不對稱和虛報利潤等問題。目前仍存在部分民營家居企業集團的預算編制內容不全面，尚未編制資產負債表，資產類項目無法在預算報表中反映，導致集團缺乏對下屬各子公司資本支出項目的管控，增加了對外投資的風險。

（三）忽視戰略管理，全面預算控制力度偏弱

全面預算管理不僅需要對民營家居企業集團未來會計期間的經營活動和資源進行事前規劃和，而且需要對集團和各下屬公司執行情況進行全程監督以保障預算目標得以最大程度實現，經營和財務風險也得到有效控制。在實務中，民營家居企業集團的戰略規劃和預算管理的銜接程度低且信息化管理水平較低，預算管理的規劃和決策難以真正實施。與此同時，重視預算編制而忽視執行的情況普遍存在，預算執行能力差導致預算管理名不副實，其控制和管理作用未得到有效發揮。

（四）缺乏組織保障體系，考核機制有待完善

民營家居企業集團由于預算管理組織結構不合理，導致各層級和下屬公司都有各自經營目標缺乏有效利益聯結，進而對企業集團整體目標實現、全面預算管理體系對分權的管理控制與監督帶來不利影響，同時，我國現階段民營家居企業集團大多數預算決策由管理部門做出，而由專業預算機構進行決策的家居企業不足五分之一，一定程度削弱了預算科學合理性和全面性。除此之外，職工是進行預算管理工作的基石，因而充分調動職工工作積極性也是預算管理的重要保障措施，但在實際工作中部分民營家居企業集團考核機制不夠完備、考核手段和方式較為落后、考核結果不受重視、公開透明度差等使得職工工作熱情較低。除此之外，民營家居企業集團更為注重各子公司負責人的考核且相應考核制度較為完備，但是對各子公司的考核過于注重凈利潤等利潤指標，未能根據各公司實際情況設置相應的現金流量和費用指標，導致各子公司極力超額完成利潤目標忽視費用支出的節省，集團缺乏對下屬子公司的現金流的管控。

三、 經濟新常態下民營家居企業集團預算管理的應對策略

（一）科學認知預算管理，提高職工預算管理參與度

民營家居企業集團要想推行全面預算管理的首要任務就是科學合理認識預算管理實質，即以企業戰略目標為導向，通過治理結構以規劃和管理全集團經營過程來實現資源最佳利用的管理模式。全面預算管理覆蓋民營家居企業集團的各項職能，是一個綜合性管理系統，對利潤指標、資金使用效率和質量重視程度高，而且全面預算管理對管理層對市場變動情況了解和掌握程度要求較高，并以此為基礎規劃各短期和長期發展目標。預算管理需要各下屬公司部門協同參與和管理，各項經營數據和預算執行情況需從各下屬公司匯總和反饋到集團，各司其職，共同參與預算管理，更好地保障民營家居企業集團預算決策的實現。與此同時，民營家居企業集團應號召各子公司每一年度會議上都進行預算編制和執行情況匯報總結，使得全體職工認識到預算管理不僅僅是資金和財務管理行為，而是對全企業集團資源劃分配置的管理方式，促進職工積極參與預算編制的意識，此種方式編制的預算可充分考慮全部工作環節，員工理解度高，更利于預算編制的有效實行。除此之外，民營家居企業集團還應建立以戰略為導向的預算管理機制，使得預算管理不僅可反映集團日常生產經營狀況，同時還兼具戰略實現的目的。

（二）提高預算編制方法多樣性，因地制宜選擇編制方法

民營家居企業集團采用的預算編制方法應更為多樣化，例如提高滾動預算和彈性預算等編制方法的利用率。民營家居企業集團采用滾動預算方法的優勢在于可在動態預算中及時調整、更改預算，使其與企業發展情況更為契合，而彈性預算則更為適用于外部環境不確定和各下屬公司業務量相差較大的情況，使預算決策與實際情況具有可比基礎。在預算編制程序方面，民營家居企業集團要加強全面預算的編制意識，完善預算編制內容。集團的預算應包含資產負債表、利潤和現金預算，全面覆蓋企業集團的方方面面，并以此為基礎進行經營計劃編制，要求各子公司編制資本支出規劃和預算，對投資項目盈利能力、現金流量和風險因素進行評估和預測，同時預算編制對顧客、競爭企業和技術管理類影響因素也應適當反映，根據家居行業和企業自身特點對預算項目明確細化，重點項目重點對待。預算目標可從集團傳遞到各下屬公司，可有效促進整體戰略目標的執行，而從下至上的傳遞方式更適合預算編制，此舉可提高職工參與度和發揮主觀能動性，滿足職工自我實現和尊重感，利于個人目標與企業目標相一致，共同促進集團戰略的實現。

（三）強化戰略管理，加大全面預算控制力度

民營家居企業集團將企業戰略與預算管理有效銜接是充分發揮預算管理作用必不可少的一環，為此，以戰略目標為核心、預算管理為輔助，根據戰略規劃確認預算管理的方針和目標，并依據外部市場環境實時調整，促使戰略目標在預算管理得支持下得以順利執行。為保障預算管理決策的落實，強化預算執行勢在必行。民營家居企業集團應設置預算管理執行規范和標準，預算決策一旦落地就要求各下屬公司及職工嚴格遵循相應標準行事，切實圍繞決策開展經營活動，并及時反映和監督預算執行情況，建立相應懲戒制度，督促職工將預算決策貫穿于企業經營活動始終，形成企業集團全方位預算管理的局面。與此同時，建立統一的預算信息化管理體系也是加大全面預算控制力度的有效措施之一，全面預算管理系統可分為預算管理編制系統和預算管理控制系統，前者的關注重點在于在會計期間初期綜合企業經營情況進行全面預算編制工作，同時還需要根據企業的狀況進行實時調整和變動，而后者的重點在于監督和管理預算數據及企業實施情況，而且需要及時和準確考核預算編制體系。要做到上述規劃，保證全面預算信息化管理體系和會計信息系統有效結合必不可少，民營家居企業集團要保證各子公司將財務、銷售、項目管理和資金管理等項目集成為同一系統，將子公司根據自身情況編制的預算報表上傳至集團進行匯總和整改，并由系統自動檢測預算額度，才能進一步強化預算管理制度的貫徹執行。

（四）優化組織結構，完善考核機制

組織結構是企業良好運行的基礎，但傳統組織結構運行效率低下且資源浪費較為嚴重，因此民營家居企業集團需要調整優化組織結構使其更為節約高效，適應現代市場化需求。在信息技術的廣泛應用下，扁平結構可有效降低信息不對稱情況且能對市場變動快速反應;同時民營家居企業集團可適當設置部分以任務為導向的團隊組織，提高對環境動態變化的適應能力。除此之外，民營家居企業集團可設立專門預算管理機構，其中預算管理委員會、工作組和責任中心分別負責決策、組織和執行，保障組織的高效有序運行。部門預算考核可在實施前先行設計方案并向預算管理委員會匯報，經審核無誤或適當調整后才可具體實施，考核一般一年兩次，與各分公司經理的升職和罷免相聯系。民營家居企業集團應選取恰當指標對職工工作進行考評，將可控費用項目全部納入考核，且獎懲和薪酬體系要公正嚴明，職工月末和年度考核情況公開透明化，指標考核結構與當年獎金相掛鉤，并依據工作完成情況和獎懲標準合理分配工資、獎金和福利，對于未能及時完成預算任務的分公司應重點進行分析，情況嚴重時應派遣人員進行實地考核，若為不可抗力情況則需調整預算報表，若為經營不善可在年底對相關負責人進行相應懲戒。除此之外，集團可以業績系數為標準分配相應薪金給各部門，將薪金待遇考評等級和組織層級不斷細化，以此促進各部門及內部職工的工作積極性和工作熱情。

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