制造企業員工績效管理考核體系創新研究

陳大伍

摘要：制造企業員工績效管理考核體系不但要符合企業的發展戰略、發展現狀，還要兼顧員工的個人發展規劃、需求，激勵員工的自主性，提高忠誠度。現行制造企業績效考核還存在著欠缺量化標準、針對性不強、反饋弱、領導者不專業等問題，因此，還要對現行體系進行創新改良，以期實現企業、員工雙方的長期高效發展。

關鍵詞：績效考核;制造企業;激勵;體系創新

一、企業績效管理考核體系介紹

任懷賓（2018）指出績效是團隊完成指標的進度，個人績效考核將與報酬、升遷、培育和轉正掛鉤，也是公司人才管制的中心過程[1]。賈寧等（2018）指出，工作績效是多層面的，可以被評定、持續的和團隊方向有關的[2]。上述兩人都認為，績效不但可評定，而且對團隊和職工的進步都有正面或者負面推動力，最終工作績效會為團隊和職工都產生影響。劉春光（2018）認為，績效考核就是團隊按照特定的規則，采取體系的辦法為個人的勞動效果做出評定的經過 [3]。

本文把績效看做是團隊職工對團隊的功勞，具體就是勞動量、效果等，也可認為是職工在完成任務經過中的行動，不但包含和職位相符的行動，也包含了職位外的自愿行動。

現行制造企業績效考核的現狀和問題

（一）制造企業績效考核體系的現狀

以P公司為例，這是一家集制造、研發、銷售及售后為一體的中外合資壓縮機械公司，現有員工500人，平均年齡36歲，本科及以上學歷職工占比38%，近三年主動離職率2.1%。成員發展平穩，但部門間的認知、效率、素質等相差較大。這家公司作為跨國合資子公司，來華已有十幾年歷史，比較具有典型性。由于文化理念差異，公司比較講究自由化管理，績效考核激勵制度也已經成熟。

績效考核制度有例行考核和專項考核。①例行考核又有月度考核和年度考核;②專項考核有試用期考核、合同續訂考核等。月度考核以成效、能力、思想作為指標，與當月的獎金直接掛鉤。年度以實效、潛能、思想和技術為考核因素，用優（10%）、良（15～20%）、合格（50～55%）、差（10～15%）、不合格（0～5%）五級分組制，考察結果是薪酬和職位調動、訓練和個人稱號評定的關鍵根據。專項考核包括試用期考核、合同續訂考核，并用以決定能否獲得試用、續訂及續訂時長。

（二）制造企業績效考核體系存在的問題

盡管不少制造企業的績效考核體系已經運作數年，但企業在壯大之后，職工增多，怎樣平衡新老員工的素養、回報差異，一些問題越來越凸顯出來。以P公司為例，存在以下問題：

1.績效考核的量化標準不夠

在P公司中將實效、能力、潛能、思想等作為眾多的考核因素，但只是采取描述性規定，并沒有形成客觀量化標準，容易因隨主觀判定而帶來偏差。這就容易導致用人方的理解和員工間的理解偏差，反而引起矛盾，不利于推進工作的進行。

2.指標設定缺少針對性

由于P公司員工數量較多，部門也分散，職責差異較大，因而一刀切式的考核指標不一定適合所有部門的考核。比如技術開發和市場營銷兩個部門，技術開發往往獲得成效周期較長，市場營銷則相對較短時間看到效果，如果用同樣的指標來要求，顯然不合適，也容易產生矛盾。

3.考核結果反饋機制缺失

考核是提高溝通和效率的激勵手段，而非目的，更關鍵的就是挖掘員工的潛能。P公司的月度考核可已從獎勵金中看到自身的評價，但沒得到上層管理職工的反饋。出現問題沒有很直接的意識到，員工就很難獲得進步了。

4.部門領導者績效輔助能力欠缺

部門領導者在績效考核過程中應當承擔起輔助的職責，也就是對遇到困難或阻礙的職工進行專業的支撐，劃撥資源進行協助，從而實現績效達成。P公司部門領導者常常是從前線調任的，在業務技能上非常熟悉，但是缺少這種輔助績效的能力，也會打擊員工士氣。

制造企業績效考核的優化創新

（一）整理并客觀地設立績效指標

企業的戰略指標整理成部門和個人的指標。綜合考慮所在部門的績效，然后在由部門來評價個人的績效。考核指標要遵循更加科學的SMART原則，即：Specific具體而明白，Measurable可量化，Attainable可達成，Relevant與業務相關，Time-limited有規定時間。

（二）基于需求來設計有效的激勵機制

激勵遵循“需求→行動→達成”流程，首先確定工作需求是什么，然后根據員工的行動可能達成的效果來預計行動所能達成的目標。根據個人差別、進步過程不一樣，領導者應負責安排個人在各個時期的工作需求，使員工能通過努力就可以達成預期的成果，如此才可更好的激勵員工。此外，還要兼顧激勵頻率，即在特定工作時長中的激勵數量。過多的獎勵會使人感覺不到付出的價值，過少的獎勵又會讓人艱辛感到白費。過度責罰會導致一刀切的死板，太輕易的責罰又不能引起重視。

（三）建立領導者的職能體系

領導者在績效考核中應把精力放在規劃、實現、交流、協作、督查、回饋等，急需的創新優化之處就是把領導者放在核心地位。因而要對領導者進行專業的人力資源培訓，具體來說就是承擔以下職能：

1.績效體系的指標、標準的制定者

部門管理者要根據公司整體發展方向，細分給每個部門、個人工作方向，經多方交流完善績效考核指標、標準。

2.績效體系的記錄者

為防止主觀意識的偏差，要經常對績效考核進行記錄，從而為往后的評定有所根據。

3.績效體系的執行主體

部門領導者多數是從前線提拔上來的，對業務較為熟悉，對每個崗位的情況、要求都要有或是應有必要認識，也是與所有員工接觸最多的人。

4.績效的有效溝通者

部門領導者還要擔當有效溝通者，讓員工能即時得知工作動態，調整行動方向或方法。

5.績效的反饋和協助者

最終的目的還是根據績效來激勵員工，改進方法，因而在績效考核過程中要為員工提供即時的協助和輔助，調用必要的人、物來幫員工完成績效，同時也是幫助部門完成績效。

（四）建立員工職業發展規劃的長效激勵體系

職工的職業發展規劃與公司的發展戰略相匹配，不但能實現公司的利益，還有利于個人的發展、部門的進步，能夠滿足個人的需求，是激勵的最有長效性的激勵。根據中國職業規劃師協會的定義，職業規劃是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定和通道設計三個要素。職業規劃也叫“職業生涯規劃”。職業生涯規劃的好壞必將影響整個生命歷程。職工職業規劃包含了四大原則，即喜好原則、擅長原則、價值原則、發展原則。做你擅長的事，才有能力做好;有能力做好，才能解決具體的問題。只有做自己最擅長的事情，才能做得比別人好，才能在競爭中脫穎而出。因此，建立的績效考核體系要兼顧人才梯隊的分布，使員工有歸屬感和忠誠度。這樣才能保持公司的持續發展。

四、總結

制造企業注重個人績效考核和激勵二者間的高效融合，是企業成長壯大的標志。績效考核和激勵機制的關系是相互匹配、相互補充的，也是促使個人進步、企業戰略達成既定任務的重要一環。企業應結合當前狀況整合并客觀設立績效指標，以需求為基礎來設計激勵機制，建立領導者職能體系，構建與員工個人長期職業發展規劃吻合的長效機制，只有績效考核體系的不斷創新才能推動企業走向規范和成熟。

參考文獻：

[1]任懷賓.基于平衡計分卡的裝備制造企業績效評價體系設計[J].現代商貿工業，2018，39（26）：38-40.

[2]賈寧，許濱，張敏，張繪杰.基于價值管理的HU績效考核：對石油裝備制造企業的內生性研究[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2018（07）：1-2.

[3]劉春光.合資制造企業績效考核對員工激勵的影響：以S公司為例[J].時代經貿，2018（20）：75-78.