高校財務預算管理模式及發展研究

張婧

[摘 要]高校財務管理的核心與精髓是預算管理，其管理的優劣程度關系到高校的長遠發展。如何在資金相對緊張的境況下對資源作出有效調節與配置，以使其發揮最大效能，是各高校面臨的現實問題。文章就高校財務預算管理進行剖析，就存在的問題提出優化策略。

[關鍵詞]高校財務；財務預算；預算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.12.153

高校財務預算管理是一項系統工程，可有效解決高校資金問題，提高資金利用率。應當將我國戰略預算管理與高校財務預算管理緊密結合，加強監管，以推動高校事業健康發展。筆者就高校財務預算管理存在的問題進行分析，并提出優化策略，以期促進其發展。[1]

1 高校財務預算的內涵與作用

1.1 內涵

所謂預算管理，即將預算用于各種資源的預計、配置、管控、反映以及考核的經濟活動，以提升單位財務的管理水準與資金的使用效益。通常，高校的財務預算管理體制實行“統一領導，分級管理”，并且會將權限與責任相結合。且在編制方面要求遵從“量入為出，收支平衡”的大方向。學校對于資金的籌集和分配使用依據則是根據高校事業發展規劃及對預算年度高?？赡艿氖杖雭戆才?。

1.2 作用

高校預算是一類貨幣表現，體現了高校年度內需要完成的工作計劃與任務，為組織收入與支出的控制提供依據，反映出了高校事業的發展與投資的側重方向，在預算資金從籌集到分配，再到使用以及反饋等諸多環節都有關聯。因此，預算管理對高校事業的協調、穩定與持續發展有著密不可分的關系。若想提高資金的配置效率，避免引發財務風險，就必須將預算體系進一步合理化和完善化，以求各部門的團結協作，降低高校活動的隨意性，杜絕資金浪費。[2]

2 高校財務預算管理現存的問題

2.1 預算管理責任意識薄弱

通常此問題有兩方面內容。

在基層方面，高校的各個二級部門責任意識淡薄，體現在其多認為預算上報為學校財務的事，與己無關，部門領導對本部門發展側重方向無概念，預算上報甚至照搬以往數據，嚴重缺乏合理性與科學性。在資金使用方面，只重數量不重質量，預算不足則追加預算，預算有結余則不思節省。這都使得基層部門先知先覺的作用得不到充分發揮，極大沖擊了預算編制的科學性。

在管理層方面，長期、普遍存在責任意識不清的問題，存在較多的不足，如：①對于核算的重視程度遠大于預算。②常不能全面地進行預算編制，使得收入預測與實際情況存在較大的差異。③成本管理意識亦十分薄弱，使得資金使用效益低下，對于資金的投向不能做到有效跟蹤。④目光短淺，只看到經費短期效益，并不能為長久發展作考慮。⑤缺乏主動融資籌資的思想，不注重“內在修養”，使得高校事業發展受到阻礙，亦造成了資金的大量浪費。

2.2 不注重預算管理時效與前置性

高校預算編制拖延滯后是個普遍現象，對于預算的執行往往不能進行有效的事前與事中控制。這就可能造成學校在年初的預算支出極具盲目性和隨機性，使制訂的計劃成為空談，預算的預警與督導作用難以有效發揮，最終預算僅僅流于形式，整體執行效果不理想。

2.3 預算制定不具科學、合理性，全面性較差

部分高校在預算編制方面僅遵循“基數+增長”的簡單編制方法，此法看似合理，實則存在極大弊端，主要在于該方法對于以往基礎收入數據的依賴性較大，難以除去較為不合理的支出，造成預算不能與實際的需求吻合，資金的分配就談不上合理性和科學性。某些高校采用“零基預算”方法，但受限于有限的財力，平衡性難以達到，執行較為困難。此外，一些高校過于依賴自身經驗進行預算編制，但可行性論證往往不足，加之二級單位本身就存在申報數據與實際不符的弊端，更缺乏對其實際需要的深入了解，因此極難做到周密詳盡的安排，最終導致預算欠全面，存在缺漏。[3]

2.4 無視預算執行的嚴肅性與權威性

高校預算缺乏剛性管理是一個極為普遍的現象。在預算執行過程中，高校往往不能進行實時有效的監管與跟蹤，更多情況下還進行指標調整與追加。如此擅自調整與擴大經費支出卻沒有有效的制度與措施進行限定，是高校開支一再提高的根源。

2.5 對于預算執行結果缺乏考核標準

考核是預算執行效果的重要一環，然而許多高校的考核指標體系僅僅停留在形式上，并不能發揮實際效用。甚至一些高校僅以“是否超標”作為預算執行的考量標準，對每筆支出的績效性并不深究。更使預算執行結果與個人乃至下年度預算劃撥并無半點關聯，使得各級領導往往對此不予重視，如此往復形成了惡性的循環。

3 高校財務預算管理發展與優化

3.1 強化預算管理觀念，細化并明確管理職責

各級各部門的協作與配合是預算管理得以有效實現的保障，必須進行整體的規劃和統一，各級上下要形成共識，摒棄陳舊、負面的“事不關己高高掛起”的觀念，同時要細化和明確各二級單位的地位與職責，增強其置身管理之中的意識。要想做到這點，就必須發動全校，包括各級各部門的領導層在內，對其進行相關培訓，強化預算管理意識，提升管理技能與水平，從思想上重視預算管理。

3.2 注重時效性，避免真空期

高校編制并不是一蹴而就的，因此對于預算編制應該提前提早進行，不要拖延滯后。如此既可以為各二級部門預留預算申報的時間，避免因為趕時間導致論證不足，造成盲目申報。同時又可保證預算計劃及時下達，且支出有據可依，有章可循。高校在每年規定時間之前即應著手下一年度計劃的制訂，并且確保審批機構年底前即可完成預算論證與審批，使得下年年初即可下達該年預算指標，避免出現“真空期”。

3.3 做到編制方法科學合理，編制目標明確清晰

高校預算編制常見方法包括“零基預算”“增量預算”以及“績效預算”等。其中對于“零基預算”的使用較為普遍，而“增量預算”較難合理控制支出，易造成資源浪費，逐漸為各高校所棄用。其余兩種方法中，“零基預算”方法講求從零出發，從實際與可能的需要出發，對每一項都進行審議，確保預算編制平衡合理。這也對發揮管理者積極性、提高資金利用率起到了推動作用?！翱冃ьA算”的不同則在于該方法以計劃決定預算，由預算計算成本，經成本分析效益，最后根據效益來衡量最終的業績。故“績效預算”對于監管各項預算的支出、防止資金浪費，提高支出效益起到了促進作用。由此可見“零基預算”與“績效預算”兩種方法各具優勢優點，若可將二者結合，設計一套綜合控制體系，將從成本、論證、預期目標與責任劃分、績效評估有機結合，最終實現多環多面的集成化控制。由此可突出預算的業務性與績效性，強調了預算審批與執行各環節中的多重審核，對預算質量提升具有重要意義。[3]