企業集團母子公司利益沖突與協調研究

覃小艷

【摘 要】 隨著市場經濟的發展，越來越多的企業集團以母子公司為主要的組織結構形式進行管理，這是企業集團加強內部管理，整合資源配置，推動戰略實施，提升整體能力，實現集團化規模效應的必然趨勢與選擇。母公司不僅要管理自身經營活動，還要管理并控制的子公司的日常生產經營活動。但由于目前市場經濟發展的環境影響及企業集團自身還處在不成熟的發展階段，母公司與各子公司間在管理模式和經營方式上存在著一定程度的利益沖突。本文研究分析了企業集團母子公司間所面臨的一些普遍問題以及利益沖突的表現，并結合相關理論知識，針對企業集團母子公司的利益沖突提出了幾點協調措施和改進建議。

【關鍵詞】 企業集團 母子公司 利益沖突 協調措施

企業集團，也稱企業群體、企業聯合體，是為了適應企業系列化生產和產業調整的要求而形成的企業間的聯合。企業集團由多個法人組成，以產權關系為基本紐帶，并以此形成多層次組織，一般從事多樣化經營與多國化經營活動。現代意義上的企業集團，是指由一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的穩定的、多層次的、產權網絡化的法人聯合體。根據公司在控制與被控制關系中所處地位的不同，可以劃分為母公司和子公司。它們都具有法人資格，母公司通過擁有一定數量的股權，或通過契約方式能夠實際上控制子公司的經營管理決策。

企業發展到一定規模后，必然要向母子公司管控這種集團化經營模式轉變，這種轉變可謂“驚險的一躍”。若能成功，企業將順利突破發展瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡[1]。企業集團發展所產生的規模經濟、戰略協同效應、資源配置效應為企業市場競爭帶來了優勢，但從企業集團管理的實踐及現狀來看，母子公司間存在著一定程度的利益沖突，利益沖突阻礙了企業集團發揮協同優勢，進而影響了集團母公司總體戰略目標的實現。因此，探索和研究母子關系之間的矛盾，理順企業集團內部母子公司的關系，使之發揮集團化的競爭優勢和資源優勢，顯得越來越重要，也有利于創造更大的社會財富。

一、母子公司利益沖突表現

（一）母子公司利益目標不同

母公司的經營戰略目標主要為企業集團利益最大化，從宏觀上合理地分配集團的經營收益并形成資源優化配置布局，以保障企業集團整體平穩均衡發展，但也會出現母公司對子公司的利益侵害等行為，主要表現為資金占用、關聯交易、違規擔保等。而子公司的經營目標主要在于自身效益最大化，容易形成只重視自己利益而將母公司利益忽略的行為，比如有時會采取一些背離母公司整體利益的舉措，以不同口徑上報收入成本，通過虛報收入或者增加成本等方式操控利潤以調整自身經營目標，由此造成母公司與子公司兩者之間的利益目標形成一定沖突。

（二）過度集權或分權

企業集團中存在產權控制不到位，過度集權或過度分權的現象。母公司可將子公司的盈利及銀行存款當作自己的財產隨意調用劃轉或轉化為母公司的財產，通過集團整體資金池進行統籌子公司收付款，子公司的財權幾乎全部由母公司代為行使，或者對子公司約束過多，影響子公司發揮生產經營的靈活性和創造性，造成過度集權。另一方面，過度分權的財務管理會帶來財務管理的失控，母公司形式上是企業集團的核心，但實際僅為信息匯總和統計中心，沒有形成對子公司的戰略和文化引導，導致部分子公司在很大程度上不能和母公司整體戰略決策相融合。所以，權力的分散和下放必須適宜適度，過度集權或分權都不利于母子公司的發展，容易造成資金管理分散、資金成本增大、成本費用失控等不良后果。

（三）賬務核算不統一

賬務核算過程中，如果集團公司未強制要求使用同一個核算系統，子公司通常會采用并制定適合本公司的核算方法，造成與母公司及其他子公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。在編制報表方面，因涉及子公司較多，編制合并報表的過程較復雜，加上集團財務會計制度、會計科目設置不統一規范，子公司上報的財務報表不真實，集團財務報表難以正確地反映實際的財務信息，集團整體資產虛增，財務狀況不真實。

（四）資金和人事沖突

資金沖突主要表現為兩方面：一是由于各子公司的經營狀況不同，有些子公司資金相對富余，卻沒有適合的投資機會，導致資金利用率低，而有些子公司可能有好的投資機會，但由于資金缺乏無法進行投資，這就需要集團在整體上對內部資源進行整合，降低資金閑置成本，提高資金投資回報率。二是集團母公司向各子公司提供資金，而子公司不用支付資金利息，或者由各子公司為集團融資而自己需要承擔融資利息，這些都為母子公司的經營發展帶來資金困擾。人事沖突主要表現為兩方面：一是子公司對于母公司安排的人員不愿接受，尤其是通過并購重組后納入集團內部的成員企業，對母公司的安排持有抵觸情緒，文化融合過程也較困難。二是集團母公司對子公司的經營管理人員開展任命和免職時，不舍得將不符合崗位要求和能力的經營者替換掉，不提拔表現突出的優秀人員，在一定程度上制約了人才的發展。

二、協調措施及改進建議

（一）完善母子公司管理體制和運行機制

完善企業集團內部母子公司理體制和運行機制，具體措施有兩點：一是集團母公司作為整個集團的投資、融資、運營和決策中心，需要建立科學有效的管理體制，從組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化等企業各個層面，對母子公司的責權進行界定，明確分工，實現企業內部管理制度化和程序化。母公司既要能夠控制各個子公司，又要能夠適當放權，保證各子公司可以自主經營，自負盈虧，從而提高母子公司的效益。 二是母公司在有效掌握經營管理主導權的同時，必須建立良好運行機制，激發調動子公司的積極性和創造性，而子公司也需要承擔起應履行的責任，積極遵照母公司的整體戰略執行生產經營計劃，切實貫徹母公司的經營發展方針，保證集團整體目標的實現。

（二）將預算管理作為各子公司業績考核的基本尺度

全面預算管理是現代企業不可或缺的重要管理模式，通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權、戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實地反映企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。集團母子公司應在每年年末，根據自身經營發展情況，對下年的生產經營進行財務預算編制，明確收入指標、利潤指標和現金流指標，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學。在預算執行過程中，嚴格控制標準，每日上報資金頭寸，定期進行財務報告分析，對于財務預算執行中發生的特殊情況和特殊問題，以及出現偏差較大的重大項目，必須查明原因，提出改進經營管理的措施和建議。同時，積極鼓勵子公司進行增收節支。母公司通過全面預算管理，對各子公司的經營業績進行考核，做到有獎有罰。

（三）加強財務控制以及財務部門和業務部門的溝通

財務控制主要功能有兩點：一是保障母公司戰略決策的順利實施，確保財務信息真實可靠。二是有效防范集團的財務風險，實現母子公司間的財務協同效應[2]。另外，財務部門在開展相關的核對時，如清點庫存、固定資產清查、內部審計等，要求相關子公司業務部門必須分配嫻熟的工作人員參與到整個過程中，核對人員不僅需要具備工作責任心，還必須了解公司的生產經營情況。另一方面，業務部門定期召開的生產經營會，也需要財務人員參與其中。財務人員不僅要熟悉財務賬務處理，還要了解相關業務，對于業務部門提出的涉及財務方面的問題要及時解決，推進業務發展。

（四）加強人才培養和文化建設

人才培養方面，集團母公司應從理論知識和管理經營等方面對企業經營管理人員進行培養，通過內部交流培訓、外送學習拓展、要求持證上崗、和重點高校合作開展學歷提升教育班等措施，鼓勵員工干部提高專業技能和自身素質水平。同時，還要設置優越條件，吸納優秀人才，做好人才儲備，從而增加母公司的實力。 文化建設方面，由于各子公司尤其是重組并購進來的子公司，有著自己的企業文化，合并管理后文化的融合存在一定困難，需要加強文化建設，具體的措施有兩點：一是通過宣傳教育引導、建立規章制度等方式對子公司人員進行再教育，使子公司感受到被重視并接受文化融合。二是將原有兩種不同的文化有機地結合起來，取其精華，去其糟粕，從而使兩種文化協調發展。

【參考文獻】

[1] 白萬綱著.母子公司管控109問[M].機械工業出版社.2006.

[2] 陳志軍著.母子公司管理控制研究[M].經濟科學出版社.2006.