新形勢下機械制造業價值鏈成本管理問題研究

魯琳 楊倩

【摘要】機械制造業是我國制造業的重要組成部分，也是十九大提出的加快建設制造強國，加快發展先進制造業的重要部分，而加強機械制造業成本管理越來越成為影響機械制造業做大做強的的重要影響因素。本文以新形勢下機械制造業成本管理的特點為切入點，從價值鏈成本管理的戰略角度，提出挖掘機械制造業成本管理潛力的四大有效途徑。

【關鍵詞】新形勢 機械制造業 價值鏈成本管理

當前我國機械制造業受到建國以來第四次下行壓力，同時又迎來傳統制造業轉型升級、《中國制造2025》、“三去一降一補”供給側改革及加快建設制造強國，加快發展先進制造業的政策支持。在考驗和機遇并存的情況下，本文從機械制造業成本管理的特點出發，從價值鏈成本管理的角度提出挖掘機械制造業成本管理潛力的四大有效途徑。

一、價值鏈成本管理理論

（一）價值鏈成本管理含義

價值鏈成本管理是指以價值鏈思想和戰略思想為指導，以作業成本方法為基礎，通過價值鏈分析，運用ERP系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化，從而降低價值鏈上各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期競爭優勢。

（二）價值鏈成本管理的特點

1、整體性

價值鏈思想是由一系列能夠滿足客戶需求的價值創造活動組成，這些活動成一個為顧客創造價值的整體，這個整體以各種活動來體現；這些活動以信息流、物流和資金流的形式聯系在一起，表現為一個整體。因此價值鏈成本管理也具有整體性。它不僅考慮企業的內部成本，同時還考慮企業與上下游企業之間的管理成本。因此價值鏈成本管理的范疇更廣，更體現出價值鏈管理的整體性。

2、相對性

目前我國機械制造業企業常用的成本管理方法大部分是針對實際發生的成本，對潛在的成本控制的不夠，對規模、地理位置、企業文化等因素考慮的不全。如采購成本主要考慮成本的采購價格，而忽視了供應商供貨的及時性對生產的影響、采購庫存對資金的占用、運輸費用的影響等因素。基于價值鏈的成本管理關注到了潛在成本，能夠更加真實地反映企業經營成果。價值鏈成本管理則以追求成本與效益的統一、實現成本效益的不斷提高為目標，而不僅僅追求成本相對額的降低。

3、以顧客需求為導向

顧客愿意為企業產品支付的價格即產品的價值。企業所做的各種活動都是為了滿足顧客的需求從而實現價值，顧客的價值增值才是企業的立足點。在當今消費者需求多樣化和個性化、企業競爭越來越激烈的情況下，企業必須改變以前的以產品為中心的模式，并轉向以顧客需求為中心的模式，從與顧客的接觸和交流中了解顧客的需求。所以，以顧客需求為導向是價值鏈成本管理的又一特點。

4、復雜性

價值鏈是企業所有互不相同但又相互聯系的生產經營作業構成的動態過程。整個價值鏈的動態性決定了價值鏈成本管理也是一項動態的復雜過程。企業內部有研發設計、采購、生產、銷售、售后服務等多項活動，這些活動從整體上構成一條價值鏈。從每項活動本身看，每項活動又有很多活動構成，如生產包括計劃、各項加工活動、包裝等一些了活動，這些生產活動又構成生產價值鏈。所以各種價值鏈相互交錯，使價值鏈具有復雜性的特點。

二、機械制造業價值鏈成本管理的四大途徑

本文從內部價值鏈、供應商價值鏈、銷售商價值鏈及競爭對手價值鏈四個角度提出挖掘機械制造業價值鏈成本管理的有效途徑。

（一）機械制造業內部價值鏈成本管理設計

首先，建立基于作業成本基礎上的價值鏈成本計劃。企業可以在價值鏈分析的基礎上，以自身的戰略目標和年度目標為指導，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以及構成各類作業的各項具體作業的成本水平。對于常規性的作業，可以考慮制定作業標準成本，作為作業成本控制的依據。

其次，實施作業成本核算。企業在價值鏈成本核算時可以按照作業設立賬戶，其中主要作業中心為一級作業中心且設立一級賬戶，每項一級作業中心進行細分后建立二級作業中心并設立二級賬戶。

再次，進行作業成本差異分析。每月企業可以進行以價值鏈為作業責任組，以價值鏈上各個環節的作業負責人為基本單位，將實際作業成本與計劃作業成本對比，分析差異的原因并反饋給作業責任組，以便責任單位采取措施實施成本控制。

最后，建立基于價值鏈分析基礎上的作業成本績效評價體系。機械制造業企業價值鏈成本管理評價體系的設計要確定責任單位、責任內容及責任評價指標。而責任單位不應該是傳統的組織結構，而應當以作業責任中心為評價對象，即負責執行可以實現一定功能的一系列作業的單位或部門，如流程小組。責任內容不僅包含作業成本等財務指標，還包括作業效率、質量和時間等非財務指標。公司要根據自己的情況設立相應的考核指標，建立相應的作業考核指標體系。

（二）機械制造業供應商價值鏈管理設計

機械制造業企業供應商價值鏈成本管理是行業價值鏈環節的重要組成部分，對獲取成本競爭優勢有重要的作用。

首先，建立和培養核心上游供應鏈企業。機械行業是一個投資高、技術含量差異大的行業，機械制造業企業所需要的原材料較多且金額較大，特別是對于采購量和采購金額較大的產品，需要通過建立和培養核心上游供應鏈企業來降低成本，不僅將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而且要通過規范或設定成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。機械制造業企業只有把上游企業看成是一個價值鏈上利益相關的利益共享關系，才能積極采取措施促進與上游企業的合作，培養核心的上游供應鏈企業。

其次，整合業務模塊，突出核心業務。機械制造業企業的部分技術已經被行業所熟知，通過成本分析，適當的將自身生產成本相對較高的且技術含量相對較低的活動交給上游供應商進行處理或是外包給其他企業提供，進而整合業務模塊降低產品成本。通過漸進式的發展，企業還可以逐步實現與供應商在研發上進行模塊合作，但是要制定相應的規則。同時企業在研發新產品和新項目時也可以采用此模式進行，企業可以作為模塊的設計師參與競爭，但要遵循體系結構、接口標準及其他模塊測試協議。

再次，建立雙向信息平臺，實現信息共享。機械制造業企業可以通過ERP建立信息共享平臺，將所需要的原材料計劃如產品種類、數量、具體生產時間安排在信息平臺上公布，上游供應商可以通過網絡及時了解企業的需求，并按照要求進行供貨準備，從而提高了采購效率，節約了采購成本。

（三）機械制造業銷售商價值鏈成本管理

新形勢下機械制造業企業必須以價值鏈思想為指導加強與銷售商的合作，從而實現價值鏈的優化、成本的降低和競爭優勢的獲取。

首先，要做大客戶的上游核心供應鏈企業。大型機械制造業企業的下游銷售商主要是規模較大的客戶，本文將這些客戶成為大客戶。這些大客戶有數量較少，規模較大，市場占有率高，出口業務不斷擴大，管理思想和方法先進等特點。機械制造業企業要加強與大客戶的溝通與交流，及時跟蹤大客戶的戰略和產品變動，從而更好地研發新產品、提高產品的質量和服務，積極為大客戶著想，優化價值鏈，提高價值鏈的運用效率。

其次，要變“小客戶”為“大客戶”。和大客戶相對應的是小客戶，這些企業的特點是規模小，數量逐漸增多，市場主要集中在所在區域，市場份額相對較低，管理思想和方法相對落后的特點。機械制造業企業可以針對小客戶的需要生產適合小客戶的產品；積極將自身的價值鏈管理思想和管理模式傳遞給小客戶，幫助小客戶實現不斷的發展。由于私營企業規模小，應對風險的能力較差，因此要采取措施加強對小客戶的風險防范預警與控制。

（四）機械制造業競爭對手價值鏈成本管理

競爭對手價值鏈成本管理設計是建立在對自身及競爭對手了解的基礎上的設計。對競爭對手進行價值鏈分析時必然存在著因商業機密導致的很多困難，此時可以對競爭對手的產品進行分析大致了解產品的設計和生產狀況。在此基礎上通過對競爭對手的上下游企業進行調查了解，從而相對準確的進行競爭對手價值鏈分析。

三、結論

本文以新形勢下機械制造業成本管理的特點為切入點，從價值鏈成本管理的戰略角度，提出機械制造業從內部價值鏈、供應商價值鏈、銷售商價值鏈、競爭對手價值鏈四個方面提高成本管理的有效措施，希望本文對機械制造業的成本管理起到借鑒作用。

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