壽險公司財務管控體系涉及的維度及構建的思路和方法

趙猛

摘要：筆者結合自身在壽險公司的財務工作實踐，對目前壽險公司財務管控的相關問題進行了思考和研究，對壽險公司財務管控體系涉及的維度進行了梳理，并提出構建壽險公司財務管控體系的思路和方法。旨在有效提升壽險公司財務管控水平，更好的促進壽險公司的健康發展。

關鍵詞：壽險公司；財務管控；維度；思路和方法

一般意義上，財務管控體系是指企業在一定的戰略目標下，企業經營活動和投、融資活動實施價值化管理的體系。包括財務基礎設置、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系。因此，廣義上的財務管控體系涉及財務治理、投融資管理、成本管理和日常財務管理。而壽險公司的投融資管理由投資部門進行專業化運作，體現壽險公司特色的成本管理一般由產品精算部門負責，因此壽險公司的財務管控即為狹義上的財務日常管理，包括日常運營體系、財務外部信息披露和財務內部控制等內容。本文涉及的研究即為狹義上的財務管控。

一、壽險公司財務管控體系研究的新背景

（一）監管機構架構已重塑

2018年3月，十三屆全國人民代表大會第一次會議表決通過了國務院機構改革方案，將中國銀行監督管理委員和中國保險監督管理委員會合并設立中國銀行保險監督管理委員會（以下簡稱“銀保監會”）。依照法律法規，該會將統一監督管理銀行業和保險業，維護銀行業和保險業合法、穩健運行，防范和化解金融風險，保護金融消費者合法權益，維護金融穩定。保險業和銀行業的合并整合監督管理，將使得利用不同監管機構差異帶來的“監管壁壘”去“發展”的現象得以不斷遏制，可以預期的是壽險行業“保險姓保，回歸保障”的管控理念將進一步深化和得以貫徹。

（二）監管政策不斷在調整

近年來，原中國保險監督管理委員會（以下簡稱保“保監會”）陸續下發了很多監管政策，如保監發[2016]113號實行分級分類監管制度和分支機構準入監管，嚴格要求季度中短存續期業務占比≤50%：原保費占比≥30%：限制萬能、投連險等業務。保監人身險[2017]134號嚴禁以萬能賬戶為附加險的新產品上市，該類產品是當時行業規模類產品主要形態。保監發[2017]35號對9個領域、39條保險業風險防控要求，加強股東管理，確保股東理解和落實監管的各項規定，明確追責制度，有錯必糾、有責必問、有案必查。保監人身險[2017]283號強調檢查重點是銷售亂象、渠道亂象、產品亂象和非法經營。監管政策的更新和調整要求壽險公司的財務管控的指導方針也要隨之進行不斷的調整。

（三）管控邊界不斷在擴大

壽險行業近年來的高歌猛進式的“繁榮”迷惑了很多壽險公司的股東、管理者和從業者，“盛世”景象隨著監管政策的轉型和調整急轉直下，精細化管理需求迫在眉睫，財務管控已經不僅局限于應付基本的經營預算、財務核算和財務報告，而是進入到精細化產品費用管理、渠道成本分攤、資金收付的高效以及及時向公司內外部披露各類財務信息的新階段，從過去被動的“核算結果”，到主動參與資產和負債業務的“前置管理”。

二、壽險公司財務管控的存在問題

（一）財務管控拘泥常規，缺乏全面性，不夠靈活

壽險公司日常財務工作非常具體，涉及公司的預算、核算、資金、稅務和償付能力管理等，尤其是對公司經營目標和預算費用的平衡管控有一定難度，繁瑣的日常細節往往導致財務工作者大多關注財務本身。同時壽險行業相對專業，從其他領域跨界進入壽險公司財務工作的概率相對也比較低，導致不太注重將財務具體管控手段主動的與公司的戰略結合起來，如何將公司戰略、財務目標和業績管理整合起來，加強對產品、渠道、投資、償付能力的精細化管理，提高分析支持能力，促使公司管理層提高決策的及時性和靈活性是目前財務管控迫切需要解決的。

（二）財務管控思維陳舊，缺乏科學性，技術不夠

1.觀念落后。由于財務人員長期以來受“下級必須服從上級”傳統觀念束縛，而且大多數財務人員都是“只顧低頭干活，很少抬頭看路”的被動型人員，導致即使有了好的管控思路和方法也不主動向領導提出[1]，這是缺乏科學性的原因之一。

2.系統落后。一方面，壽險公司發展的源頭在于有“水”，這“水”就是投保人購買壽險公司保單流入的投保資金，壽險公司進行分類管理投資，產生收益，同時針對投保人做好承保、保全、理賠和客服工作，這一切需要較一般非壽險類保險公司更為強大的系統支撐，目前壽險公司的系統大都存在或多或少的不足。另一方面，財務不同崗位的工作流程零散化，片段化的現象也比較嚴重，缺乏標準的工作流程手冊，導致工作效率往往受到個人影響，協同作戰能力較弱。

（三）財務管控隊伍失衡，缺乏主動性，權威不夠

1.隊伍失衡。由于壽險行業專業要求高，行業壁壘明顯，同時市場上不斷出現新的保險公司和分支機構，導致壽險行業財務從業者總體是供給小于需求，進而壽險行業上財務人員流動相對比較頻繁，導致壽險公司財務隊伍相對不穩定。

2.權威不夠。一方面，對于大多數壽險公司，尤其是初創期，股東和公司高管非常注重渠道業務和投資業務的開拓和支持，財務的意見受到重視度不夠。另一方面，財務人員長期位于公司中后臺，缺少對市場情況的了解，長此以往，導致變成“賬房會計”，對市場把控能力比較弱，進而話語權不夠。

三、壽險公司財務管控涉及的維度

壽險公司財務管控之所以出現上文提到的問題，其中一個重要的原因在于沒有系統抓住財務管控涉及的維度。筆者認為這是壽險公司財務管控的“牛鼻子”，明確“邊界”方可有的放矢。壽險公司財務人員需要用寬廣的胸懷、高度的敬業、專業的技能和充沛的溝通處理相關的四個維度。

（一）及時報送和披露公司信息

1.向監管機構及時報送公司相關信息

監管機構對壽險公司管理的基本手段是及時獲得信息，壽險公司財務需要定期或非定期的向監管部門提供相關財務和業務的信息，這也是壽險財務最基本的職責之一，按照報送對象的不同，主要有：

（1）向銀保監會報送，涉及主要有：統信快報、人身監管報送、創新業務統計數據報送、經營數據報送、銀保監會季度報告、創新業務統計季報、扶貧業務報告、償付能力快報和季報、統信年度決算報、償付能力審計報告、年度分紅財務報告等。

（2）向中保協報送，涉及主要有：保險公司經營評價月報、養老險報告、健康險報告、保險公司經營評價年度決算報等。

（3）向所在地相關監管機構報送，涉及主要有：向人行報送人行月報，向財政局報送季報和年報，向金融局報送季度報告，向銀保監局報送季度報告和金融數據統計報告，向統計局報送統計局年報，以及涉及到監管機構臨時性的監管數據需求，需要具體根據監管要求執行。

2.向股東以及媒體及時披露公司經營信息

除了監管機構外，受到日趨健全的公司治理機制的制約，公司的相關利益者對壽險公司（尤其是上市公司）的財務管理尤其是相關財務信息的披露有不同的迫切需求。公司主要股東，中小股東、債券人、投保人（客戶）、社會公眾等對財務信息的披露的及時性、準確性、完整性和透明度要求越來越高，尤其處于如今信息偏平化和快捷化傳遞的時代，經營信息的及時披露尤其是回應媒體的訴求已經上升到公司治理的突出位置，這也是很多壽險公司設立新聞發言人制度的主要原因。

（二）輔助公司抓好六大核心監管考評指標

保監會2016年實行的償二代（“中國風險導向償付能力體系”，英文簡稱C-ROSS））促進了償付能力監管從規模導向向風險導向的升級轉型，此舉既可以提升市場經營活力，又可以有效防范系統性風險，對于保險行業的改革創新發展具有全新的指導意義[2]。

隨著監管政策的不斷深入發展，筆者認為壽險公司現階段需要抓住監管機構衡量壽險公司的核心考核指標。一是公司治理，尤其是“三會”治理和公司制度健全性和遵循有效性，這是保險公司經營的“牛鼻子”，只有完善的公司治理，才能形成有效的自我約束和良好的運行機制。二是流動性風險管理，這是壽險公司發展的生命線，隨著監管機構“回歸保障”理念的執行，保險公司公司產品不斷向長期、期交換擋，之前的短期險產品的到期兌付對很多壽險公司都是極大的考驗，流動性的精細化管理是壽險公司轉型的基石。三是償付能力管理，在償二代下，償付能力管理是一項系統工程，強化了風險管理能力和資本管理能力，這也是壽險公司能繼續開展業務的監管紅線，目前市場上有部分壽險公司核心/綜合償付能力充足率不達標，正常的業務發展都受到了限制。四是SARMRA評估，綜合反應償付能力管理的水平，SARMRA評估體系共有九個評估項目，包括基礎環境（組織架構及考核等）、目標與工具（建立風險偏好體系和管理工具）、以及七大風險的管理，九個項目的制度健全性和遵循有效性各占60%和40%的權重。五是風險綜合評級，對壽險公司難以量化的四大固有風險進行評價以及結合綜合償付能力充足率，評價壽險公司的綜合償付能力，評定為不同的監管類別，采取不同的監管政策。六是資產負債評估，壽險公司資產負債管理能力評估標準劃分為基礎能力評估標準與提升能力評估標準，內容包括基礎與環境20%、控制與流程40%、模型與工具20%、績效考核10%以及資產負債管理10%報告五個部分，這是未來要強化的一項重要監管考評指標。

（三）處理好財務與“三會”、經營管理層以及相關部門工作銜接

壽險公司是一個涵蓋“三會”（股東會、董事會和監事會）、各專業委員會、經營管理層、渠道業務部門、投資部門和中后臺部門的綜合有機整體。財務工作的有效開展離不開高效的處理好公司內部不同線條的對接。

1.與公司“三會”和各專業委員會

財務與“三會”和各專業委會流程對接，報送相關議案上會匯報或者請求表決，是公司治理的集中體現，日常涉及的主要的有以下相關議案（見表1）。

2.與公司經營層以及經營層下設的不同委員會

壽險公司一般除了董事會層面下設立對應的職能委員會，如提名薪酬委員會、審計委員會、風險管理委員會、戰略與管理委員會。在經營管理層下也會設立對應的職能委員會，如合規與風險管理委員會、核保核賠管理委員會、信息化管理委員會、產品開發與管理委員會、資產負債與投資管理委員會、投資項目評審委員會、保密委員會、關聯交易控制委員會。從財務角度需要將財務相關的議題和工作中遇到的問題及時提交對應的委員會和經營管理層審核，并按照審核意見執行。

3.與公司內部其他相關部門

一般壽險公司的財務部門與公司前中后臺部門都有對接：如對接負債端的渠道部門下達經公司審議后的年度經營任務和費用標準，并按月度、季度和年終考核渠道部門任務完成情況和費用執行情況。對接投資部門下達年度投資收益率和投資收益，并跟蹤考核公司盈利情況。對接產品精算部門測算和下達產品費用率，并聯合公司人力部門下達考核指標體系并監控考核。和渠道部門以及業管客戶部門對接處理保費的收支等。

（四）處理好總分公司財務線條管理

1.總部財務體系

指總公司財務體系的編制設置、人員管理、財務制度的建立健全、不同職能中心（預算、核算、資金、財務系統、償付能力、稅務和投資核算）設置和流程化的監控管理，對公司管理提出財務的專業建議，不斷吻合公司的戰略規劃，出具月度、季度和年度財務報表。

2.總分財務體系

除了初創期的壽險公司，因受到監管要求和自身發展的原因分支機構較少外，一般壽險公司都會有不少的分支機構，分級機構的財務體系的設置和管理是財務管控必不可少的內容。總分財務管控的核心在于既能有效的執行總公司的財務政策，又能充分的調動分支機構財務人員的積極性，提高效率，支持公司經營發展。

四、財務管控構建和實施的思路和方法

（一）構建和實施的基本思路

1.定位清晰公司戰略，明確財務肩負使命

公司戰略是公司開展運營的核心前提，處于不同發展階段的壽險公司，戰略定位是不同的，如初創階段的壽險公司，大都會追求快速發展，分支機構能得以不斷設立，重視規模；而成熟的壽險公司大多追求質量，倡導精細化管理，更多的追求效益；成長中的壽險公司的公司戰略大都界于兩者之間。不同的戰略決定了財務的階段性的歷史使命是不同的，因此需要清晰的定位好財務在壽險公司不同發展階段該有的定位和使命。建議對初創階段的壽險公司，財務依法合規的對業務的發展給予足夠的支持，力促公司的快速拓展，對于成熟階段的壽險公司要給予足夠的成本效益分析，力促公司效益的最大化。

2.考核公司人才引進，確保人才不斷優化

壽險公司發展最重要的核心要素之一是人才，人才的不斷充實和優勝劣汰是公司基業得以長青的基石，由于壽險行業的獨特的行業屬性——經營與人身相關的保單業務，涉及周期長，業務處理復雜專業。而與此同時，壽險行業在中國正處在蓬勃的上升期，導致壽險行業的財務人員相對不足，跳槽頻繁，故壽險公司需要將人才的引進和培養放在更加突出的地位。建議一是人才的引進的標準要跟公司戰略相吻合，首要原則確保公司可以不斷引進人才。二是注意處理老員工和新引進員工的待遇公平問題。三是有意識的加強人才的梯隊建設和輪崗培養。四是要及時的淘汰不合格人員，確保隊伍的健康向上。

3.完善部門職責分工，賞罰機制執行到位

只要能滿足監管的要求，一般情況下不同壽險公司對財務職能的定位和分工是不同的，如償付能力報告有的是財務部門負責，有的是風險管理部門負責，還有的是由產品精算部門牽頭制作。建議一是明晰公司不同部門之間職責的劃分，避免有盲區遺漏無人負責。二是建議明確查漏補缺的更新機制，監管的要求是與時俱進的，公司的發展也是日新月異的，新的工作事項的出現需要及時由職責部門承擔。三是公開公平公正跟蹤考核，“獎勤罰懶”和“獎優罰劣”才能確保財務工作的質量和效率。

4.把控監管考核重點，優化財務考核指標

筆者上文認為現階段監管考核衡量壽險公司的有六大方面，建議財務輔助支持壽險公司重點把控好公司治理、償付能力管理、流動性風險管理、SARMRA評估、風險綜合評級和資產負債評估方面的不斷優化。牢牢把控財務管控涉及的維度，一是對監管機構和資本市場及時進行信息披露。二是支持公司抓好內部治理，“三會”與經營管理層之間、各專業委員與董事會和經營管理層之間、經營管理層和各職能部門之間、各職能部門與員工之間和總分之間，反映在運作程序就是公司內部管理[3]。建議財務輔助以考核指標：一是業績指標，包括負債端的收入指標以及資產端的投資收益指標，二是費用以及資本性支出指標、三是窗口指導或者臨時性的政策指導，并在此基礎上不斷優化考核指標。

（二）構建和實施的方法

1.構建管理型和服務型相結合的財務組織體系

不同發展階段的壽險公司戰略不同，進而財務職能的定位也會不同。普遍的觀念認為對于初創階段的壽險公司，財務的定位主要在于服務。對于成熟階段的壽險公司，財務的定位在于管理，界于兩者之間的壽險公司的財務定位應該是管理型和服務型相結合。筆者認為該區分不足以體現財務管控的真實內涵價值，不管壽險公司處于哪個階段，財務的功能都應該同時體現管理和服務的職責，管理型和服務型相結合的財務組織體系要能夠反映壽險公司股東、經營管理者、財務總監、財務經營和一般財務員工的權利與制約，是一個彼此分工又互相協調融合的有機整體。財務管控在壽險公司的治理中，尤其是在經營目標的達成、支持的手段以及考核方面需要具有相對的“威權”和治理的“手段”，以便確保公司戰略的穩步實現，構建管理型和服務型相結合的財務組織體系是壽險公司財務精細化管理的應有之義，集中的抓手在于財務人員的專業、制度設置的科學、系統的高效和考核機制的扎實執行。

2.構建不斷高效和安全的財務信息系統

壽險公司獨特的行業屬性，注定財務要處理復雜專業會計實務、海量的數據和程序化的工作流程，這就意味著先進的財務管理機制與運行機制離不開與之想適應的財務信息系統以及與財務信息系統對接的公司內部的業務系統、投資系統等。

一般壽險公司財務相關的系統包括財務系統、核心系統、費控系統、估值系統、增值稅系統、償二代系統、資金系統、對賬系統和分攤系統等。財務系統的發展一般有三個階段，一是基礎階段，可以滿足基本的核算功能，實現自動化，解決手工處理問題。二是綜合階段，建立數據庫，提高數據分析效率和分析維度的多元化。三是智能階段，可以實現記賬的自動化，審批的自動化，預算的適時控制和數據的定期校驗等，實現更加多維的分析和預警。財務信息系統的是否運用成功主要取決：一是企業有清晰的全局化的信息系統發展的規劃，財務系統是其中重要的一部分，二是選擇合適的軟件，該軟件是可以購買市場上運用成熟的，可以自行開發建設，也可以購買和開發相結合。三是成功實施和運用。建議一是財務系統的建設要吻合公司的發展戰略，盡快的實現財務系統第一階段和第二階段發展，力所能及的嘗試推進智能階段。二是市場非常成熟的軟件，建議直接購買。非成熟的，尤其是監管后續要重點管控的，如資產負債管理系統等，建議購買和自建相結合，從而打造一支成熟的信息建設隊伍。三是針對更有志向的壽險公司，建議從瞄準某個系統開始，自建系統，立志為壽險行業打造一個通用版本，向全壽險行業推廣，實現技術創造價值。

3.時時執行好全流程管控的財務控制體系

至此，筆者認為壽險公司財務管控構建在于打造一個“一個中心，兩個基本點，四個維度、五個落腳點”的有機統一的管控體系。一個中心指的是上文強調定位好財務在壽險公司不同階段的戰略目標下的歷史使命，這解決了財務管控的中心指導思想問題。兩個基本點指的是上文強調的構建管理型和服務型相結合的財務組織體系和高效、安全的財務系統，這是財務管控的兩大基礎體系，這解決了財務組織構造、財務人員管理、財務信息系統的問題。四個維度指是的上文強調的財務管控涉及的維度，即：及時報送和披露公司信息、輔助公司抓好核心監管考核指標、處理好財務線條與公司“三會”、經營管理層以及相關部門銜接和管理好公司總分財務體系，這解決了財務管控涉及的內容問題。五個落腳點分別為，一是扎實的財務基礎工作，隨著信息化，偏平化，碎片化時代的到來，工匠精神顯得尤為稀缺，越來越多年輕財務工作者往往“三分鐘熱度”，需要工作質量基礎扎實，否則一切無從談起。二是信息披露及時高效，不管對公司外部的監管機構，市場投資人，股東，還是對公司內部的經營管理、不同的專業委員以及不同部門，財務信息的提供都務必及時、準確，客觀的反映壽險公司的經營狀況。三是預算管理的全流程監控，預算管理的核心功能在于促使壽險公司資產端和負債端的業務部門達成經營目標，成本費用控制在公司可以忍受的范圍之內，須月度、季度的時時流程化監控，必要時按周，因地制宜的出臺相關應對政策。四是績效考核的及時性和嚴肅性，這是輔助經營目標達成的必要手段，必須客觀、公正和公開的執行。五是專項輔助提升工作，主要指的是財務管控要在現有財務的內涵下，主動擴展外延，推進一些專項工作，如壽險公司的境內外評級，以便提升壽險公司的市場形象，同時借助專業的評級機構的視野，在監管之外審視公司發展優勢和劣勢，以便壽險公司進一步整改完善。還有牽頭推進與銀行、同業公司等金融機構合作的拓展，輔助支持公司資產端和負債端業務的發展。這就是基礎扎實+信息披露+預算管理+績效評估+專項提升的全流程控制體系。

參考文獻：

[1]喬紅.集團財務管控構建和實施的思路與方法研究[J].財會學習，2017（10）上：18.

[2]黃文祥.“償二代”下壽險公司的財務管理探析[J].金融會計，2017，1：45.

[3]葉映蘭.壽險公司財務管理運營機制研究——組織、控制與系統[D].武漢大學博士學位論文，2010：III.