基于企業戰略的績效管理系統的構建策略

許歌

【摘 要】現代企業的人力資源管理理念已經不斷的完善，企業人力資源管理逐漸得到了企業的重視，并逐漸成為企業戰略的核心。企業的績效管理在企業人力資源管理中起著至關重要的作用，其作用在于根據時代的變化不斷地引導著企業員工的工作觀念，提升企業工人的工作積極性，使企業的戰略目標能夠更好地實現。本文從企業戰略出發，對企業績效管理系統進行簡要概述，并簡述了企業戰略與企業績效管理脫節的原因，最后對以戰略導向績效管理系統的構建進行系統的分析簡述。

【關鍵詞】企業戰略；人力資源管理；績效管理系統

大部分的企業的績效考核制度比較注重結果，只通過財務指標等業績指標作為考核標準，而追求長遠發展的企業則意識到只有從人力資源管理機制著手，提升個人綜合素質，引導個人向更高的行為標準努力，才能實現個人業績目標，并最終推動企業實現戰略目標，實現企業的可持續發展。

一、績效管理系統的概念

我國各大企業的績效管理已經逐漸得到了企業的足夠重視。為了提高企業在市場中的競爭能力并適應時代的快速發展，大部分企業都在研究著提高企業生產力和改善企業績效的更好的方法。績效是企業的一種追求，是企業在各層面經營效果的體現，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企業可以通過主動的行動來改進績效，而這一系列主動的行為和過程就是績效管理【1】。

企業的績效管理的目標有兩個：第一是實現個人的績效、部門的績效和企業的績效的科學統一；第二實現企業績效的最大化，個人的績效、部門的績效最優化，即實現有效績效最大化【1】。而實現這一目標的核心路徑在于用企業戰略指導績效管理的整個過程。

二、企業戰略與績效管理脫節的原因

在如今的企業中經常會出現一種績效管理問題：企業內部門的績效比較突出，但是企業的戰略目標卻未能得到很好的實現，這一問題的產生原因為企業的戰略與企業的績效管理之間出現脫節，主要是企業的戰略的制定與實施與企業績效管理很好的結合在一起。大部分企業整體的管理制度不夠健全，績效管理制度過于表面化簡單化，只是為了對員工的工作量進行對比，并不是從戰略的角度來為企業制定良好的績效管理體系，所以使得企業的績效管理成為了一種表面的工作【2】。企業戰略與績效管理脫節的原因：

（一）觀念上的誤區

企業的戰略總讓人覺得難以實現。在很多的企業里戰略不能得到企業員工的深刻認識，普通員工會認為企業戰略是企業高層管理者的問題，自己只需要努力工作，聽從領導安排就可以了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰略是什么？”的局面。

（二）戰略自身的空洞性

大部分企業將戰略作為企業的生產口號，制定目標的時候，盲目自大的提出一些不切實際的戰略性口號。對企業自身發展情況缺乏理性認識，并不會通過對現在市場競爭力進行科學有效的分析判斷，更是不會考慮其他外部影響因素的存在，從而使得企業所制定的戰略成為了不切實際的空洞，所以更不用提它的實施可能性，使員工對企業戰略目標失去了信心【2】，從而產生不積極工作的情況的出現。

（三）部門間的目標沖突

造成企業戰略與績效管理之間出現脫節的另一個重要原因是企業的績效考核導向所引起的部門間戰略目標沖突。有些企業的績效考核指標和標準是全透明的，主要目的是對企業發展的導向性，所有部門都會深刻地了解企業對本部門的績效考核內容，從而使企業的各個部門都會為自己部門的考核內容去工作，各部門之間缺少溝通聯系，使得企業發展方向不一致【3】。

三、戰略導向績效管理系統的構建

目前各個企業中常用的兩種績效管理方法是平衡記分卡法和關鍵績效指標法【4】，平衡記分卡法的基礎是企業的戰略目標和競爭，既突出非財務指標的重要性，又通過對財務、客戶、內部業務、發展四個各有側重、互相影響的維度的績效評價來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系，實現企業各個利益體的均衡。績效指標法主要通過對企業內部流程的輸入端和產出端的各種相關關鍵參數進行設置、獲取、處理和分析，來評價流程績效的一種目標式量化管理指標，是將企業的戰略目標分為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。這兩種方法在實際的績效管理應用中各有優缺點和應用范圍。因此，筆者認為最佳的績效管理系統的構建策略是綜合運用平衡記分卡法和關鍵績效指標法來構建企業、企業內各部門及員工績效指標體系。

首先，從企業的戰略出發，運用平衡記分卡法方法從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面對企業的戰略進行分解，并借助平衡記分卡法地圖清晰的界定企業所要創造的戰略成果，以及促成該成果的績效驅動因素，并把這些因素串成具有邏輯型的因果關系鏈，再完整地呈現出來。其次，根據各部門的目的和戰略使命，在運用平衡記分法對企業戰略分解的基礎上，制定各部門的關鍵績效指標法。最后，對各部門每個職位的目的和使命進行明確，對該職位的各項職責與任務進行規定，明確各職位之間、各職位與部門之間的關系，以及各職位在部門中的地位和作用，各部門的部門負責人和相關人員一起再將部門關鍵績效指標法進行進一步細化，分解為更細的、各職位的關鍵績效指標法。

四、總結

本文提出的這種構建績效指標體系方法，始終堅持以戰略為導向，運用平衡記分卡法將企業的戰略從企業到部門到員工進行分解，將戰略逐層逐步轉換成具體的關鍵績效指標法。這種對關鍵績效指標法體系的設計和構建過程，其本身就是研究如何將戰略轉換成績效目標、通過績效目標來實現企業戰略的過程。

【參考文獻】

[1]戴笑卿.基于企業戰略發展的績效管理系統的研究[J].人力資源管理，2017（06）：366-369.

[2]袁柏喬.戰略導向的中小企業績效管理系統構建[J].經濟研究參考，2011（35）：76-78.

[3][4]宋志強.基于企業戰略的績效管理系統的構建策略[J].中國市場，2006（36）：47.