零售企業并購中的文化整合研究①

摘 要：隨著新型零售模式的到來，商業的迭代速度也越來越快，使得零售企業的競爭日益激烈，企業間的并購也更加頻繁。并購企業間的文化整合對零售企業的并購是否成功是關鍵因素之一。因此，結合零售行業的新時代特征，提高并購零售企業間文化整合的重視，研究并購企業文化的差異，正確面對差異，提出零售企業文化整合的策略。

關鍵詞：零售企業 并購 文化整合

中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（b）-003-02

在競爭激烈的市場環境下，零售企業紛紛加快通過并購進一步增強企業競爭力的步伐。然而，研究過去的零售業并購案例發現逾半數的并購企業并未實現使企業增值的目的。究其原因，企業并購后的管理整合面臨著很多問題，企業能否有效的做好并購整合工作關系到企業并購能否成功，其中文化整合中的沖突是并購失敗的主要原因。并購企業文化整合的前提是雙方要認識到文化整合的重要性，對零售企業并購的新趨勢有準確的把握，結合企業整體經營戰略將并購雙方企業的文化進行協調、配合、創新成為一種適合企業發展的文化體系。

1 零售業并購以及文化整合的必要性

隨著新零售以及新商業模式的發展，我國的零售企業也在不斷的優化資源進行整合并購，零售企業的并購是指兩個或更多的零售企業根據相應的程序，以合同或協議的形式雙方合成一個零售企業的行為。諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”對于我國零售企業而言，市場競爭加劇的情況下，零售企業要形成規模經濟效益的優勢以及增強企業競爭力的一種有效途徑就是通過企業并購，并購已成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。其中并購企業的文化整合建設是零售業并購是否成功的關鍵所在。2016年12月，永輝超市與上海易果電子商務有限公司簽訂轉讓其持有的21.17%聯華超市股份，意味著之前永輝與聯華聯姻的失敗，也再次說明了零售企業間的并購也可能會失敗，會難以實現預期的并購目標。

2 零售行業并購的新趨勢

2.1 零售業并購重組活動呈增長趨勢

2018年新零售布局加快了腳步，巨頭收購線下商超案例頻頻發生。在過去的20年間，并購頻次明顯增加，并購重組也被企業公認為是實現企業增長的最快途徑，也是實現多元化的最佳快速途徑。從各行業的情況看，零售業并購事件數量和涉及的金額都存在加速發展趨勢，2015年批發和零售業并購事件個數排在各行業第三，披露交易總金額則排在各行業第二。零售行業的并購已經一浪高過一浪，2016年與2015年相比，零售行業并購重組更是加快，融合轉型成為新方向。

2.2 零售業并購跨界轉型各類新消費

由于經濟增速放緩，電商對傳統零售業的沖擊，在零售業的業態中，尤其是百貨、綜合超市等傳統零售業態業績下滑較為明顯。醫療、租賃、旅游等其他新消費逐漸成為零售企業關注的焦點。零售業上市公司開始跨界布局，如南京新百收購金衛醫療BVI所持有的美股上市公司中國臍帶血庫企業集團（以下簡稱CO集團）的全部股權。全部交易完成后，南京新百將持有CO集團約65.4%的多數股權，而CO集團將從紐約證券交易所退市，成為上市公司全資子公司。企業并購雖然是企業實現快速增長或多元化的最快途徑，但企業跨界轉型畢竟是帶領企業進入到了一個新的領域，有的看上去是有利于企業的發展，實際卻可能會因為缺乏經驗而帶來很多不可預估的風險。

2.3 零售業并購線上線下融合進入新的階段

云計算、大數據、物聯網、人工智能、VR等新一代信息技術的出現，推動零售企業進入了面向線上線下顧客的新型的零售模式。據統計，現在零售業的并購中以線上和線下整合為目的的并購幾乎占到一半，零售業通過并購來彌補各自短板也標志著零售業線上線下的融合已進入了新的階段。國際電商巨頭亞馬遜宣布，將會以137億美元的價格收購全食食品公司，這標志著該電商巨頭將自己的觸角伸到了食品雜貨領域。而亞馬遜這一收購行動也在美國資本市場形成了巨大的影響，尤其是零售板塊，例如沃爾瑪股價就下跌了5.8%，好市多下跌了6.2%，塔吉特下跌了12%——這些零售企業股價下跌，主要是因為市場擔心亞馬遜會像顛覆實體書店那樣顛覆食品雜貨行業，從而對其他零售行業玩家的業務形成沖擊。穆迪副總裁Mickey Chadha表示“從現在開始，超市之間不僅要相互競爭、應對沃爾瑪和Target等非傳統零售商的競爭，而且還得抗衡亞馬遜這種擁有財務實力走激進價格路線的零售商”。

3 零售業并購整合中文化融合的策略

3.1 明確并購戰略目標，制定文化整合計劃

文化整合作為影響零售業并購是否成功的關鍵因素之一，并購雙方尤其主動并購方需要認真研究并購雙方的企業文化差異然后再進行有效的整合。并購企業的文化整合的程度與企業并購戰略目標應是協調統一的，兩個企業并購后首先要分析并購雙方整合的戰略目標中需要實現并購預期效益時文化整合的程度。文化整合整體而言一般有根據雙方并購后的企業總體發展戰略目標塑造全新的企業文化，或者被并購企業接受并購企業的整體文化，或者并購企業雙方各自在企業總體發展的框架下各自保持原有的企業文化發展。零售企業并購的文化整合，充分認識文化整合的重要意義，制定并實施合理的文化整合方案，以實現企業并購的戰略目標。

3.2 調整員工價值觀，鼓勵全員參與企業文化整合

企業員工通常從個人需要的角度來評價事情的意義，眾所周知的永輝和聯華超市融合的失敗，主要原因還是在于人的觀念問題未實現調整融合。零售企業在并購后，不同的企業文化在同樣管理體制的企業環境中必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。如果處理不好也會造成員工的反感，出現不利于企業并購整合目標實現的行為，甚至離職的現象。這些都會給企業的經營造成損失或造成整合成本的增加。因此新的企業管理團隊首先要分析研究并購前雙方企業的文化理念，以及并購前各自的企業文化對員工形成的價值觀。文化的整合涉及企業全體員工的價值觀念的轉變，因此需要鼓勵企業所有員工參與到文化整合的工作過程中，及時做好信息的溝通與反饋，增強并購企業間員工的凝聚力。

3.3 評估并購企業文化差異，重視并購文化整合工作

零售企業并購整合前，應對雙方的文化進行評估，預測可能發生的文化、價值沖突。這樣既能加強并購后整合工作的計劃性，也有利于在早期發現問題，及時做好文化差異的診斷，使員工了解并購企業雙方在文化方面存在的差異之處，向企業員工說明企業文化在應對市場競爭和內部挑戰時存在的不足，進而明確“為何需要改變”，結合并購后企業的發展戰略目標明確企業今后的文化整合方向。有效地并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰略和決策過程的欠缺和不足，使企業能對被并購企業進行“消化”，產生1+1>2的效果。相反，不能很好地開展并購整合工作往往會導致企業在并購后運營不順暢，反而使得并購的企業成為了一個包袱。同時，零售企業在并購整合過程中，企業的最高領導者是否重視將所有并購主體原有的各自文化，共同整合成一個新的總體文化，造就了企業文化或保持原有的企業文化。零售企業并購過程中的文化整合的最終效果很大程度上取決于領導層對企業文化整合的重視程度。

總之，零售企業在并購過程中高度重視文化整合的重要性，認真分析和研究并購企業之間的文化差異，由專門的零售企業并購團隊帶領全體員工參與到文化整合中，對并購過程中以及并購結束后的效果進行評估以及改進，將能給零售企業帶來很好的并購效益。也只有這樣，才能使零售企業在市場競爭日益激烈的環境中繼續保持良好的生存狀態和優勢。

參考文獻

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①基金項目：2015年廣西高校科學技術研究項目階段性研究成果（KY2015LX690）。

作者簡介：刁愛華，漢族，江蘇泰興人，教授，主要從事企業文化方面的研究。