跨國公司企業文化建設路徑分析

孫杰

摘 要 石油資源國有化、國家石油公司國際化已經成為當今世界石油行業發展的趨勢，其中以國家石油公司國際化尤其突出。在我國石油企業國際化進程中，跨國石油公司不僅面臨著國際項目管理經驗、技術、人才、資金方面的挑戰，而且還面臨著文化多元化的挑戰。如何建設企業文化已經成為跨國石油公司面臨的一大難題。筆者作為中國石化的一名員工，通過總結自身在南非工作3年和美國工作4年的經驗，就跨國公司企業文化建設路徑發表幾點自己的看法。

關鍵詞 跨國公司 企業文化 建設路徑

近年來，隨著全球化趨勢日益加劇，全球產品和全球競爭逐漸成為很多行業和市場的特征。在這種形勢下，跨國公司如何才能在最短的時間內成功打入當地市場，得到當地消費者的認可并長期地持有市場份額已經成為其亟待解決的重大難題。對跨國公司而言，是否成功取決于是否了解當地的商務環境，這便要求他們在進入市場前充分了解當地的語言、文化、風俗等。在國際商務中，文化扮演著至關重要的角色，跨國公司必須將文化放在首位，因此分析跨國公司企業文化建設路徑具有重大意義。

一、跨國公司企業文化差異

跨國公司的企業文化差異主要體現在以下幾個方面：

（一）語言差異

對人類而言，語言是表達思維的重要方式，是人類固有的一種文化表現，也是人與人之間進行溝通和交流的重要工具，在企業經營和管理中發揮重要作用。對跨國公司而言，如何打破語言的束縛實現不同地區員工準確無誤溝通是非常重要的問題。例如，筆者所在的中石化國際事業公司在美國、德國、日本、俄羅斯、阿聯酋、巴西等十余個國家設有子公司或分支機構，各子公司除了母公司派出的中方常駐人員以外，還大量聘用當地商務、技術以及管理人員，在會議室或辦公室里用英語、德語、俄語、日語、葡萄牙語、西班牙語、阿拉伯語進行溝通成為必需。除了內部管理和交流以外，跨語言溝通還包括海外子公司同駐在國及其他第三國合作伙伴的溝通，海外子公司同海外消費者、銷售人員的溝通以及同駐在國當地政府的溝通。

（二）宗教信仰差異

不同國家的宗教信仰不盡相同，宗教信仰會對人們的生活、工作等帶來諸多影響，如不同國家，人們上下班的時間、典禮儀式、節假日等均是不同的。對跨國企業來說，不同的宗教信仰可能影響他們對商機的把握、產品的生產計劃制定以及產品銷售等等。另外，如果跨國公司因為無知或疏忽，做出不妥當的行為觸犯駐在國宗教方面的禁忌，有時會引發無法預料的嚴重后果。因此，跨國公司必須高度重視宗教信仰差異，在充分認識和理解差異的基礎上，以開放的心態，相互尊重、相互包容、平等對待，客觀務實、科學有序地制定各種制度和計劃，從而實現公司的有效管理。

（三）價值觀差異

不同的國家和不同的社會的價值觀也存在很大的差異，具體主要表現在人性、自然、人與社會以及人與人的態度方面，因為員工的價值觀差異決定了他們的需求和愿望也不相同。因為受到價值觀差異的影響，跨國公司內部員工也有著不同的行為和思維習慣，這些習慣有些互補，但是有些則相互矛盾。因此跨國公司必須高度重視價值觀差異給自身的經營和管理帶來的重大影響。[1]例如，如果跨國公司所在的地區價值觀為崇尚民主與平等，在這樣的社會中有助于形成合作的良好氛圍。相反，如果跨國公司所在地區的人和人之間的關系屬于直線型關系，權力機構是建立在等級制的基礎上，在這樣的地區中，跨國公司的組織結構會受到一定程度的影響。

（四）教育方式和教育水平差異

教育作為一個國家民眾接受知識、培養技能的重要過程，一個國家的整體教育水平高低決定著該國人民的文化水平和技能水平，教育方式和教育水平高低決定了跨國公司在招聘當地員工時所需采用的培訓方式、培訓時間以及培訓費用。

（五）經營環境差異

跨國公司的經驗環境和本國的企業存在較大差異，其主要原因是國內企業的經營環境更加單純，主要表現為風俗習慣、法律制度、政策等基本相同，也不會存在明顯的價值觀差異和較大的文化隔閡，更容易建設企業文化，達成共識。

二、當代中國海外投資企業文化建設現狀

就當前我國的跨國公司來看，絕大部分為國有企業在國外的拓展。國有企業延伸至國外后，便賦予了企業雙重性質。從形式上看，是私營企業，也是擁有法人資格的獨立經濟實體，需要向當地繳納稅費。但實際上絕大部分依然隸屬于國內企業的一個分支機構，因此這些在海外的分子機構行動依然受到國內總部的控制。迄今為止，我國依然未建立對外直接投資法，顯然這不利于跨國公司的發展，金融服務方面落后，管理技術先天不足，再加上保守的企業文化，進一步加重了跨國公司的負擔，這些企業和具有競爭力的現代大企業文化相比，一些外派企業和人員或多或少保留著無法適應當地的文化特征，歸納起來主要表現在三個方面：一是倫理色彩文化濃重。我國的封建文化，尤其是官本位文化必然對社會的每個方面產生深遠的影響，并且逐步形成了我國特有的“單位文化”特征。在這種封建文化、官本位文化的影響下，員工和員工之間并非為權利和義務的關系，而是一種類似家長制度下的倫理管理模式。在這種文化的影響下，員工過度依賴企業機構，而單位對員工擁有超出工作范疇的管理權。這種文化理念導致跨國公司外派至海外的員工束手束腳，很難獨立開拓海外市場，導致員工缺乏在商務活動中勇于冒險、敢于擔當的精神。二是非法制型文化特征。每個海外企業均制定了與之相應的制度規范，但是這些制度往往簡單照搬總部的制度規范，形式化嚴重，沒有充分考慮到與駐在國法律法規的充分對接，缺乏可操作性，有些外派的人員在一般商務活動中缺乏強烈的法制意識，常常通過口頭的形式允諾或者采用約定俗成的方式來處理事情，有些則只知強調母公司的要求，而無視該市場、該行業中人們普遍能夠接受的規范。這些都無法滿足在法制比較完善的發達國家經營的要求。三是缺乏明確的價值觀念和價值體系。由于我國個別跨國公司在經營管理中缺乏明確的企業發展目標和個性鮮明的企業精神，導致員工在企業中無法找到適合自身的價值取向。除此之外，以當期考核達標、短期利益作為唯一目標成為少數企業的追求。正是在這種錯誤觀念的指導下，導致個別跨國企業出現不按照商務規則經營的行為，最終引起對外合作受挫甚至失敗。[2]

三、跨國公司企業文化建設路徑

（一）構建共同的價值觀和新型企業文化

不同國家的文化也必然不同，而不同的文化又決定了價值觀的不同，因此跨國企業應該就不同的價值觀，結合當地的環境要求和公司的戰略需求努力探尋各種文化的契合點，將各種文化的優勢發揮出來，逐步在公司內部構建被廣大員工所認可的價值觀，以便每個員工均能夠將自身思想、行為與跨國公司的經營目標和宗旨結合起來，從而形成以公司價值觀為核心的企業文化，增強員工的凝聚力和向心力。具體而言，跨國公司構建共同的價值觀和新型企業文化可從以下四個方面著手：第一，要加強跨國公司高層文化的融合，即要在經營目標、經營宗旨、決策模式、決策思維等方面進行滲透和融合。第二，重視企業中層文化的融合，詳細而言就是要實現跨國企業管理理念、管理辦法、管理風格、管理方式等方面的融合。要通過雙方在理念上的互享、制度方面的共建、管理方法方面的互學、管理機制方面相互借鑒等逐步在企業中構建理念新穎、管理辦法科學、制度規范的管理體制以及以人為本的激勵機制。第三，注重企業基層文化的融合。基層文化主要包含全體員工的風俗習慣、價值觀、生活方式、行為方式等，要實現上述內容的融合，要求跨國企業的管理層適當調整自身的理念和行為方式，從而更好地適應當地的工作環境和生活。第四，實現跨國企業整體文化的融合，即要構建新型的企業文化。跨國企業在建設新型企業文化時，要始終秉承中外文化融合的宗旨，準確把握不同文化所具特征、共性、優劣勢等，積極借鑒并吸收雙方文化的精髓，實現優勢互補、相互學習、構建特色的目的。在建設新型文化的同時，要注意結合跨國企業的經營實際，以形成頗具跨國企業特色包含技術、經營管理、產品等在內的整體文化。[3]

（二）進一步完善跨文化培訓體系

對跨國公司而言，針對文化差異的情況還可以采取完善跨文化體系的方式將來源于不同國家的員工召集起來接受專門的培訓，以進一步增強員工適應不同文化環境的能力。關于跨文化培訓的方式，可以采用以下三種：一是環境模擬，即跨國公司可以采用各種辦法站在不同的角度對當地文化環境進行模擬。例如，中國石化為了應對越來越多的海外常駐人員面臨的文化沖突，每年在總部所在地北京專門針對已派駐或擬派往世界各地的勘探、工程以及貿易板塊外派人員舉辦多期跨文化溝通培訓班，重點提升員工跨文化溝通的意識和能力。二是開展跨文化研討。海外子公司以交流會的形式，鼓勵員工對公司所在地區的文化內涵以及這些文化給員工思想、工作、生活帶來的影響開展討論，這種培訓模式有助于員工迅速熟悉當地國家的文化，培養員工處理不同文化沖突的能力。三是語言培訓。語言作為文化中不可或缺的一部分，通過學習語言能夠提高員工對其他國家文化的理解和適應能力。開展語言培訓不僅增強了員工的語言溝通技巧，而且還讓他們了解了當地特殊的表達方式、人文、禮節等。[4]

（三）構建完善的全球薪酬體系

對跨國公司而言，在制定薪酬體系時首先應該遵循公平公正的原則，詳細而言即跨國公司在制定薪酬體系時，一方面應該保持自身報酬制度的相對穩定；另一方面，在制定薪酬體系時要充分考慮不同國家人力資源市場的現狀。在綜合上述因素后，可以采取以下四種方式來減少同工不同酬的情況。第一，改進平衡表法。在該平衡表中，在母國工作的員工支出主要包含產品和服務支出、個人所得稅等，如果母國和駐在國之間上述要素存在差別，跨國公司應當針對這部分差別給予補償。關于基本工資設定方面，外派員工的基本工作除了需要參考在母國工作員工的平均工資水平，還應該參考駐在國勞動力市場的工資水平。第二，薪酬當地化（屬地化管理）。對那些從事多國經營的跨國企業而言，招聘的駐在國人員如果在子公司中擔任子公司管理層經理職位，其在集團內部基本不存在流動的機會，則這部分員工薪酬不僅可以根據國別的標準予以支付，而且還可以參照公司所在地的工作標準予以支付。第三，實行崗位定薪、競聘上崗，實現崗位和薪酬、績效的匹配和一致。對跨國公司而言，應該在自身內部建立一支國際化的員工隊伍，不管將經理人外派至任何地方，其均應該給予相同的基本工資，采用競聘上崗的方式。第四，加強員工溝通。針對個別崗位可能發生同工不同酬的情況，需要跨國公司加強與員工溝通，通過溝通讓員工明白薪酬差異的原因，從而盡可能降低“同工不同酬”帶來的負面影響，充分調動員工的工作積極性。

（四）實施本土化戰略，實現本土化和全球化平衡

鑒于世界消費偏好具有多樣化的特征，法律環境和人文環境迥異，這要求跨國公司結合當地、當時的實際情況，全面實施本土化戰略，唯有充分融入了當地社會文化中，方可在駐在國立足并擁有持續開拓市場的空間。對跨國公司而言，其本土化戰略的內涵是全方位、多層次的，不僅包含了人才本土化、品牌本土化，而且還包含了企業文化本土化、產品研發本土化、生產原料本土化等，要充分遵循當地的人文、風俗習慣、法律制度等，盡量聘請當地的專業人才開展管理，在當地逐漸構建起自身原料供應鏈條和營銷網絡，條件許可時實現當地設計、當地融資、當地制造，并成功地將企業的發展同當地的經濟社會文化發展有機結合起來，獲得當地政府和民眾的高度認可。

四、結語

在經濟全球化時代下，國際石油市場變化莫測，文化作為企業的重要組成部分，因此跨國企業文化管理水平在很大程度上關系著跨國公司國際化經營的成敗。近年來，中國石化高度重視自身文化建設，并在跨國經營中學習先進跨國企業的管理經驗，針對文化差異的問題采取一系列措施，逐步提升自身文化建設水平，增強自身在國際市場中的競爭力。

（作者單位為美國中石化有限公司）

參考文獻

[1] 馮蕊.跨國公司企業文化建設的難點及對策建議[J].經濟研究導刊，2017（08）：10-11.

[2] 張煒.本土化經營戰略對跨國公司企業文化的影響[J].現代經濟信息，2016（14）：350-351.

[3] 王學秀.跨國公司的企業文化建設[J].經營與管理，2015（09）：12.

[4] 張棟.中國企業跨國經營中跨文化管理模式選擇研究[D].河南大學，2012.