淺談民營企業財務內部控制問題與對策

史莉潔

摘要：我國改革開放已近40年，隨著改革的深入，市場經濟的發展，民營企業極大地拉動了經濟的增長，成為中國經濟的重要組成部分。但民營企業的平均壽命僅為4.5年，存活10年的不到5%。民營企業中，過度放權現象泛濫；財務人員只“低頭拉車”，不“抬頭看路”；各司部間信息的溝通與交流不暢；企業的監督機制形同虛設等等。這些都為企業的發展埋下了風險的“種子”。隨著改革的深化，現代化建設的加速，完善的內部控制體系對于提高民營企業的經濟效率、市場競爭力尤為重要，企業財務內控工作的效力也正逐步顯現。然而我們許多民營企業的財務內控管理不到位，財務內部控制存在著諸如治理結構混亂、風險意識淡薄、體系不健全等問題。

文章在分析民營企業加強財務內部控制的重要性基礎上，分析了當前民營企業財務內部控制現狀和存在的問題，深入探討了造成這些問題的原因，并針對性的從營造良好的內控環境、注重管理層的能力培養、授權有度，限制行為、加強信息與溝通、加強內部稽核與審計五個方面，提出了加強民營企業財務內部控制的對策措施。

關鍵詞：民營企業；財務控制；內部控制

民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。我國改革開放已近40年，隨著改革的深入，市場經濟的發展，民營企業極大地拉動了經濟的增長點，成為中國經濟的重要組成部分。據統計，在1000萬家工商注冊的企業當中，98%都是民營企業。但民營企業的平均壽命僅為4.5年，存活10年的不到5%。加強財務內部控制對于提高民營企業的經濟效率、市場競爭力尤為重要。

一、民營企業財務內部控制的現狀和存在的問題

（一）治理結構混亂

在我國，有些民營企業出現了股東會和董事會形同虛設、董事長和總經理合二為一，而把企業所有者排除在企業之外的現象。有些中小型民營企業，依然是家族式管理模式，董事長兼法定代表人，既抓經營又管財務，財務總監就是董事長的親屬，還兼任企業出納，會計每月交稅多少都要事先問她做決定。這些企業在治理結構方面不規范，雖然設立了董事會、監事會，但卻未明確大家的責任，建立起有效的制約機制。工作當中，依然存在親屬等所謂“內部人控制”的現象。他們只要業績，不重視財務內部控制，沒有發揮財務管理對企業經營的作用，難以形成高效的內部控制機制。

（二）財務內部控制體系不健全

在我國，許多民營企業的管理者頭腦里已形成了要建立內部控制體系的意識，但在實際管理工作中，并未形成一套完善的體系。具體表現為：會計控制制度過于片面，并未設立會計控制系統。只是單純地關注某一方面的控制，比如成本。或是僅強調事后控制而采取某些措施，比如事后追責。

（三）財務工作管理水平參差不齊

在我們身邊有些民營企業的財務就是一個人，他既是出納又是會計。一邊管錢、一邊管帳；從款項的報銷、支付到憑證的編制，再到出報表，甚至是上報給管理層的財務分析都出自一人之手，沒有人給他復核、企業也沒有設置任何監督機制去稽核其準確性，未做到相互制約；還有的民營企業的財務就是老板的親戚，這類人的水平參差不齊，他們中的有些人甚至不是財務專業的人員，但出于他們的特殊身份，可以說是對財務工作是實質控制，一手遮天，即便企業有著很完善的內控制度，但也終究是形同虛設，不能發揮其應有的作用。

（四）信息溝通不暢

某些民營企業的財務人員僅憑經驗和主觀臆斷去記賬，他們不懂本企業的業務，認為自己是財務人員，只管付款、拿支出去套科目記賬，完成了報稅任務了事。至于該企業的盈利模式是什么一概與他們無關，眼睛只會盯著賬本。他們不樂于與企業的經營管理人員交流，不關注內部刊物、專項信息來獲取內部信息，更無視行業協會組織、業務往來單位、監管部門等渠道獲取外部信息。對企業潛在的各環節的風險熟視無睹，一個財務內控制度從企業初建一直到消亡都沒有適時地進行過更新與調整。

（五）未建立財產保護控制制度

比如，有些民營企業的成本會計既負責成本核算又負責實物的保管工作。在日常工作當中，他們往往因為這樣那樣的理由忽略實地盤點，或是只流于形式走過場，亦或是干脆不盤，并未做到帳帳相符，帳實相符，保障財產的安全。他們認為自己管理的事情，自己說了算，沒有必要定期開展盤點，那是多此一舉浪費時間。即便明知存在缺斤短兩的問題，也熟視無睹，聽之任之。他們認為，一旦向其主管領導、相關部門反應了其中存在的問題，對方一定會認為是管理員自己疏忽大意，串通相關人員營私舞弊，導致問題出現，屬于管理失職，一定會牽扯上自己，追究他們的責任，甚至有可能會直接導致他們因此而丟了飯碗。

（六）監督機制不具有獨立性

有些民營企業的管理者是有風險意識的，他們知道一套制度體系在實施過程中是需要相應的監督，但并未建立起相關的監督機制，有的企業監事會受制于董事會，內部審計缺乏獨立性和權威性，有的企業只是通過外聘一名督導員的形式來完成整個監督活動。但這個人往往因為體系不健全，或受到家族企業的某些勢力的影響等原因不能正常的開展監督工作，更不敢如實地向企業的管理層反饋監督結果，未發揮監督的作用。有些民營企業干脆就是委派財務總監來負責監督整個企業的經營管理和財務工作，對于他所管理的財務部門，既是制度的執行者，又是過程的監督者，整個監督工作不具有獨立性，從而不能發揮其應有的作用。

（七）沒有建立評價考核機制

我們有些民營企業，只重過程，不重事后評價。員工做好做差一個樣，沒有績效考核的意識，甚至是不敢進行考核，大鍋飯現象嚴重。

有些做得好的員工得不到表揚和獎勵，被認為是在領導面前賣弄；做得不好的員工，出現了問題，也得不到應有的批評和處罰。久而久之，大家只管做，不追求好的結果，造成好的員工工作積極性下降，甚至出現人員流失的現象，慢慢給企業的方方面面埋下了隱患，直至最終導致企業無法正常經營。

二、民營企業財務內部控制問題的原因分析

（一）企業管理者的管理水平不高

首先，有些民營企業的管理者對現代企業管理的控制制度不熟悉，未掌握科學的管理方法，往往認為財務只需要做好核算就可以了，至于他們之間的權責利無需明確，并且他們認為這么做無疑是增加了管理成本，應該把更多的精力放到研發生產、和銷售業績的提升上。其次，“自己人”管財務，就完全放手或是干脆放任。進而企業管理者降低了風險防范意識，導致財務混亂。也正是因為企業的管理者在內控方面觀念上的不重視，有些人便有了可乘之機，長此以往，財務信息失真、營私舞弊的現象便應運而生。

（二）治理結構中的“過度放權”

為了實現企業內部控制的目標，公司在治理結構方面應當由股東會、董事會、監事會和經理等高管共同組成。而且，股東會、董事會、監事會和經理層等高管之間要進行明晰的權力與責任的配置，建立起一套相互牽制的機制。

然而在我國，許多民營企業的所有者“過度放權”讓經營者獲得了不受約束的經營自主權，進而，企業經營者以“法人代表”的身份把握著企業的終極控制權。也正是因為所有者的“過度放權”導致了企業經營者實際上是在沒有內外監視的情況下全權經營著企業，這樣的一種授權方式就扭曲了股東會與董事會之間的信任及委托關系，使得治理結構不規范，不能給企業的內部控制營造制度環境，造成內部控制基礎薄弱，導致內部控制監控系統未能發揮其應有的作用。

（三）風險偏好的不匹配

風險是多樣的，它伴隨著企業的發展。企業管理者對風險的識別與把控能力決定著企業的命運。風險偏好是企業在實現其目標的過程中所甘愿承受的機會成本。企業管理者的風險偏好決定著企業發展戰略的制訂和目標的選擇。

企業管理層期盼的既定收益應與風險偏好緊密結合。然后在我國，許多民營企業在這方面都沒有給予足夠的重視。雖然，我們許多民營企業的管理者對風險的存在都得到了普遍的認同，但在實際工作當中，對于風險的把控能力仍舊十分的薄弱，對風險的識別、反應及評價均缺乏相應的機制，民營企業抗風險的能力依然很弱，面對企業內部、外部的各種或大或小的風險給企業造成的危機依然束手無策。

組織結構與企業的風險偏好不匹配。在機構設置中，只重視權利和義務之間的對等關系，不重視部門間工作的協調。這樣一來往往會出現因為缺乏交流和相互間的協作而導致效率低下，缺乏對重要崗位的監督等，以至于給決策者提供錯誤信息而造成誤判。

（四）監督機制未發揮作用

在我國，有些民營企業雖有監督機制，但形同虛設。具體來講，監督機制往往表現在企業財務內控制度執行之后，在財務內控制度的實施前、實施中沒有進行監督，也就更談不上適時地對財務制度進行調整和修改了。

此外，民營企業的內部審計也沒有發揮其應有的作用。有些民營企業的審計部門歸口財務條線統管，對財務內控制度的審計工作睜一只眼閉一只眼。這樣的模式造成審計工作缺乏獨立性，不能真正發揮其監督的作用。

三、完善民營企業財務內部控制的方法

“得控則強、失控則弱、無控則亂”，針對上述民營企業財務內部控制存在的問題，提出如下應對方法。

（一）營造良好的內控環境

良好的內部環境是企業建立與實施內控制度的基礎。它包括機構設置、治理結構、分配制度、內審機制、人力資源與企業文化方面的建設。

機構設置在各民營企業當中不盡相同，但其目的都是為了提升效能，保證信息暢通與流動。企業應當結合自身需要及特點設置內部機構，做到責、權、利分明。要注意在設置內審機構時，其配置人員與工作開展方面要具有獨立性。并且，審計委員會主席應當是獨立董事。

在治理機構方面，要注意明確董事會、監事會與經理等高管的職責與權限，要形成有效的分工與相互間的制衡；在人力資源與企業文化方面。民營企業要在選、育、用、留，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲相關政策方面要利于企業的可持續發展。要將“德才兼備”作為員工的聘用、干部的選拔的重要標準，強化風險意識和法制觀念，加強員工的再教育，提高全員的素質，加深員工對企業的認同感，樹立員工的誠實守信、愛崗敬業及協作精神。

（二）注重管理層的能力培養

一個企業，如果員工是基礎，那么管理干部就是脊梁；如果員工是血肉，那么領導干部就是靈魂。俗話說得好，“火車跑得快，全靠車頭帶”。企業管理層水平的高低直接決定著企業的生命力。

現代民營企業的管理層不乏干勁與進取精神。尚需把工作重點放在提高大家的風險防范意識、法律意識上，要學會使用先進的企業管理方法，注重綜合素質的提高。它包括管理者的基本素質、管理素質和專業素養。民營企業要想搞好，一定要首當其沖地加強領導班子的隊伍建設，注重管理層水平的提升。要有計劃有步驟地組織大家學習與本行業密切相關的國家法律、法規，行業準則、政策，規章制度，并結合其在工作中的運用進行對照，適時地調整工作思路，改進工作方法。

我們有些民營企業的領導，守著舊觀念不放，覺得自己辛苦了這么多年，好容易“混”進了領導層了，自認為水平已經相當高了，再談提升能力就只說要提高員工的素質、加強員工的教育，卻從來不注重自身修養的塑造和再學習，久而久之，跟不上時代發展的腳步，成為企業前進的絆腳石。

（三）授權有度 ，限制行為

在財務方面，企業的管理層不僅是財務制度的締造者，更是執行者，除了要帶頭營造執行文化，執行制度外，還應監督制度的執行，從人管人的舊觀念轉變為用制度管人的方式中去。民營企業的內控過程中，管理者既是授權方，又是被授權方，要承擔相應的責任。因此，要提高管理者的風險防范意識和抗風險的能力。對上，要在權限范圍內開展工作，不能越權，為所欲為，濫用職權；對下，要授權有度，不能認人為親，憑個人喜好主觀臆斷員工的忠誠度，過高地估計某個人的水平，以至于出現欺上瞞下，挪用公款等行為，給企業造成無法挽回的損失。

（四）加強信息與溝通

信息是企業各類業務事項屬性的標識，要很好的利用它，它是確保企業經營管理活動得以順利開展的基礎。民營企業的管理者及我們財務人員一定要杜絕“低頭拉車”，不“抬頭看路”的現狀。21世紀是信息時代，信息的充分交流和有效利用會給企業帶來許多好處，這也是內控的關鍵。對內，我們要加強部門間的交流，關注本企業經營活動的變化，及時進行財務處理，對于存在的問題不能視而不見，任其發展；對外，要關注與本企業相關的國家財稅政策的出臺，監管部門的要求，對照實際工作，增加風險防范意識，及時發現工作中存在的隱患，對于其中的問題要及時上報企業決策層，尋求解決方案，杜絕隱患。

（五）加強內部稽核與審計

民營企業在制定了符合自己行業特點，適合自己企業的內控制度后，管理層還應當重視內部稽核工作的開展，增強風險防范作用。內部審計在監督經濟活動、加強經濟管理、提高經濟效益等方面作用很大。為了發揮它的作用，民營企業應在董事會的全權負責下，建立獨立的審計機構，監督、保護企業資產的安全性，這些人既不能是財務上的財務人員，也不能是從會計人員當中分離出來的會計。加強對企業財務活動的監管，并對民營企業財務內控制度中不切合企業生產經營的部分要予以修改和剔除，保障企業財務內部控制制度能夠符合企業生產與發展的需要。

參考文獻：

[1]岑乾林.淺談民營企業如何完善內部控制制度[J].財經界，2013（03）.

[2]聶鴻亮.加強民營企業財務內部控制探析[J].內控與審計，2013（08）.

（作者單位：北京中財金融廣角）