關(guān)于對銀行金融集團(tuán)集約化運(yùn)營的幾點思考

張愛軍

摘要：股改上市以來，商業(yè)銀行經(jīng)歷了多年高速增長，這主要得益于中國改革、經(jīng)濟(jì)增長、人口紅利及銀行自身的改革與努力。但隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”和轉(zhuǎn)型升級，銀行金融集團(tuán)經(jīng)營壓力不斷增大。一是利率市場化后，存貸利差收窄，進(jìn)一步壓縮了銀行的盈利空間。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依靠高和以貸款為主的盈利模式必將難以為繼。二是金融脫媒，使越來越多的客戶通過直接融資來解決資金不足問題。通過在二級市場上直接發(fā)行股票和債券，企業(yè)可以以更低的融資成本獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金。三是互聯(lián)網(wǎng)金融崛起，進(jìn)一步蠶食了銀行的存款、貸款和支付等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

本文分三部分進(jìn)行分析。第一部分介紹銀行金融集團(tuán)集約化運(yùn)營的背景及現(xiàn)狀；第二部分詳細(xì)分析了集約化運(yùn)營實施中存在的問題；第三部分從轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)頂層設(shè)計、合理界定運(yùn)營職能范圍以及落實組織保障四個方面提出了解決方案。

關(guān)鍵詞：銀行金融集團(tuán)；集約化運(yùn)營；思考

一、銀行金融集團(tuán)集約化運(yùn)營的背景及現(xiàn)狀

集約化原是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的一句術(shù)語，本意是指在最充分利用一切資源的基礎(chǔ)上，更集中合理地運(yùn)用現(xiàn)代管理與技術(shù)，充分發(fā)揮人力資源的積極效應(yīng)，以提高工作效益和效率的一種形式。

（一）背景

股改上市以來，商業(yè)銀行經(jīng)歷了多年高速增長，這主要得益于中國改革、經(jīng)濟(jì)增長、人口紅利及銀行自身的改革與努力。但隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”和轉(zhuǎn)型升級，銀行金融集團(tuán)經(jīng)營壓力不斷增大。一是利率市場化后，存貸利差收窄，進(jìn)一步壓縮了銀行的盈利空間。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依靠高和以貸款為主的盈利模式必將難以為繼。二是金融脫媒，使越來越多的客戶通過直接融資來解決資金不足問題。通過在二級市場上直接發(fā)行股票和債券，企業(yè)可以以更低的融資成本獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金。三是互聯(lián)網(wǎng)金融崛起，進(jìn)一步蠶食了銀行的存款、貸款和支付等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。從國有四大商業(yè)銀行近年批露的年報可以看出，從2009年以后，商業(yè)銀行的凈利潤逐年下滑，從最高年增長20%-30%左右，下降到2016年零增長或負(fù)增長。

（二）現(xiàn)狀

各家商業(yè)銀行集約化工作開展情況。巨大的經(jīng)營壓力使得商業(yè)銀行不得不尋找新的出路和利潤增長點。在收入增長乏力的情況下，通過提升內(nèi)部集約化經(jīng)營水平，從而降低經(jīng)營成本最終達(dá)到增加利潤的目標(biāo)。建設(shè)銀行從2008年開始率先在業(yè)內(nèi)實施會計營運(yùn)體制改革，進(jìn)行了以前后臺分離為標(biāo)志的業(yè)務(wù)集中，2011年和2012年分別在武漢和成都建立起后臺業(yè)務(wù)處理中心。工商銀行也將部分標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的業(yè)務(wù)，如匯兌業(yè)務(wù)集中到一級分行進(jìn)行集中處理。農(nóng)業(yè)銀行也在積極探索將業(yè)務(wù)集中到后臺處理，目前集中層級較低，只是集中到二級分支行。

二、實施中存在的主要問題

（一）集約化的廣度和深度不夠

縱觀商業(yè)銀行集約化推進(jìn)歷程，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段大多數(shù)商業(yè)銀行在集約化的廣度和深度上不足。在廣度上主要表現(xiàn)為集約化的范圍比較窄，更多的是集中某一個條線或幾個條線業(yè)務(wù)進(jìn)行集約化處理，橫跨集團(tuán)層面的集中則是少之又少。當(dāng)然這與商業(yè)銀行長期以來的部門銀行思維有關(guān)，很多銀行的部門總認(rèn)為自己部門或條線管理的事情，必須由自己來處理，別人來處理，就是動了自己的奶酩。在深度上主要表現(xiàn)為集中的業(yè)務(wù)種類比較少，傳統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的支付結(jié)算業(yè)務(wù)是集中的重點，復(fù)雜的、新興的銀行業(yè)務(wù)集中得比較少，如外匯業(yè)務(wù)，因政策性比較強(qiáng)，地區(qū)差異也比較大，因此很少有商業(yè)銀行進(jìn)行集約化處理。

（二）集中色彩比較濃，集約效果不明顯

主要表現(xiàn)為一是集中處理的方式比較單一，目前商業(yè)銀行集中的方式基本都是建立集中處理中心，在集中處理心內(nèi)部簡單的業(yè)務(wù)處理，由外包公司處理，復(fù)雜的業(yè)務(wù)由行內(nèi)員工處理。二是邏輯集中不夠，部分還存在物理集中。部分商業(yè)銀行只是簡單的將業(yè)務(wù)從前臺轉(zhuǎn)移到后臺集中處理，缺乏強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，集約化的效果沒有完全顯現(xiàn)出來。

（三）集約化工作缺乏頂層設(shè)計

一是對集約化的認(rèn)識不夠深刻，這是缺乏頂層設(shè)計的思想根源。普遍的思維模式還停留在“集中”層面，認(rèn)為集中能帶來效率提升、成本降低，從而忽視了集約化是一個系統(tǒng)工程，里面包含思想的變革、流程的重構(gòu)等等。二是集團(tuán)層面對集約化缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。集約化是一個長期持續(xù)的過程，對近期、中期和遠(yuǎn)期做什么事情，需要有制度性安排。

三、提升銀行金融集團(tuán)集約化運(yùn)營工作的措施

（一）轉(zhuǎn)變思維觀念

在集團(tuán)層面加強(qiáng)集約化理念宣導(dǎo)和灌輸，逐步改變長久以來在我們思想中根深蒂固的部門銀行思維方式。觀念的轉(zhuǎn)變，不是一朝一夕能完成的，需要長期堅持，久久為功。特別是集團(tuán)管理層要帶頭轉(zhuǎn)變思維方式，以上率下，從而在整個集團(tuán)層面形成一種人人踐行集約化的氛圍。

（二）頂層設(shè)計集團(tuán)運(yùn)營體系，形成戰(zhàn)略共識

通過出臺集約化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，從集團(tuán)層面對運(yùn)營活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營職能進(jìn)行分工，將易標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)生頻繁、與管理決策相關(guān)度較低的業(yè)務(wù)事項納入共享運(yùn)營體系，形成“運(yùn)營的事項，交給營運(yùn)中心做”的共識。同時營運(yùn)中心的業(yè)務(wù)布放由頂層統(tǒng)籌決策，自上而下推動實施，通過建立成本分?jǐn)偂⒎?wù)協(xié)議等機(jī)制，實現(xiàn)運(yùn)營中心和集團(tuán)總部、各業(yè)務(wù)線之間密切的橫向、縱向協(xié)同機(jī)制。

（三）合理界定運(yùn)營職能范圍，提升集約化的廣度和深度

目前商業(yè)銀行運(yùn)營范圍普遍比較窄，更多的是集中在會計營運(yùn)條線，還處在“小運(yùn)營”階段，未來需合理界定運(yùn)營職能范圍，逐步從“小運(yùn)營”向“大運(yùn)營”，甚至“泛運(yùn)營”過渡。如調(diào)研匯豐銀行環(huán)球營運(yùn)中心，發(fā)現(xiàn)該中心采用公司化運(yùn)作，運(yùn)營服務(wù)范圍廣泛，內(nèi)涵豐富，和國內(nèi)同業(yè)相比，具有以下特點：一是涵蓋了零售、工商、私人銀行、資本市場各大業(yè)務(wù)板塊的交易處理、風(fēng)險控制環(huán)節(jié)或事項，業(yè)務(wù)線專注于產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險性審批和營銷管理。二是同質(zhì)運(yùn)營事項高度融合，例如零售信貸監(jiān)管服務(wù)部全面負(fù)責(zé)信用卡、樓宇按揭、個人貸款等所有零售類信貸業(yè)務(wù)額度審核控制。三是整合了人力資源、法律、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、通訊、技術(shù)服務(wù)等職能部門運(yùn)營事項，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)運(yùn)營定義的范疇。匯豐銀行的做法，在商業(yè)銀行積極探索推進(jìn)集約化運(yùn)營轉(zhuǎn)型方面是值得借鑒的。

（四）搭建系統(tǒng)平臺

“工欲善其事，必先利其器”。商業(yè)銀行要根據(jù)自身的規(guī)模和經(jīng)營特點，搭建一個集約化運(yùn)營平臺。從理論上來說，平臺的層級越高，集約化的效果會越好。總體的原則是標(biāo)準(zhǔn)的、通用的在總行集中處理，這樣會最大程度發(fā)揮規(guī)模化效應(yīng)。而具有地地方特色的業(yè)務(wù)，則應(yīng)在一級分行或二級分行處理，這樣也將平臺的靈活性體現(xiàn)了出來。同時在平臺搭建時，要引入大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能技術(shù)，使平臺具有“自動化、智能化、智慧化”特點，從而實現(xiàn)集中向集約的跨越。

（五）落實組織保障

一是在組織實施方面，應(yīng)成立由集團(tuán)高管層為主要負(fù)責(zé)人，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與的推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)督指導(dǎo)各項工作實施，協(xié)調(diào)資源配置并解決實施中的問題。同時還要組建由業(yè)務(wù)主管部門、技術(shù)開發(fā)部門以及相關(guān)部門分管領(lǐng)導(dǎo)及骨干組成的實施小組，負(fù)責(zé)各項工作的推進(jìn)實施，使責(zé)任主體及任務(wù)目標(biāo)的分解落實到位，確保集約化運(yùn)營目標(biāo)實現(xiàn)。二是在體制機(jī)制方面，完善并下發(fā)集約化運(yùn)營工作方案，建立集團(tuán)層面綜合考評及價格轉(zhuǎn)移等機(jī)制，并下發(fā)執(zhí)行。

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