證券公司預算管理問題淺析

秦曉蓉

摘要：預算管理是現代企業管理的重要組成部分，有效的預算管理有助于證券公司將長期的戰略目標轉化為各階段的短期目標，并最終達成戰略目標。文章闡述了目前證券公司在預算管理方面存在的不足，并從預算編制、預算執行、預算考核等方面對證券公司的的預算優化措施進行了探討。

關鍵詞：證券公司；預算管理；優化建議

近年來，中國證券行業競爭日趨激烈，同質化的通道服務，不斷降低的傭金價格，使得證券公司的利潤普遍下滑。鑒于此，證券公司應加強全面預算管理，將公司長期發展戰略融入到短期的業務計劃中，擺脫無序發展，并通過對企業預算的精細化管理，使得各項資源圍繞公司的戰略目標進行合理化配置，為最終實現公司戰略目標服務的目的，這也對證券公司的預算管理提出了更高的要求。

一、目前證券公司預算管理存在的問題

近年來，證券行業已普遍進行預算管理。證券公司或成立預算管理委員會及辦公室，或由某個部門負責牽頭組織進行預算編制，一般采取上下結合的編制流程，由總部下達總體預算編制原則和尺度，各部門及分支機構在總部的原則和尺度范圍內編制自身的預算，再由總部匯總形成全公司的當年預算。部分公司對某些項目建立了分級授權機制，對于超出預算或某個金額的項目實行分級申報制度。這些預算制度在一定程度上對證券公司的全面管理起到了良好的助推作用，但是與全面預算管理還有差距，在具體預算管理操作過程中也存在一些問題。

（一）預算編制方面

1. 公司的戰略導向不夠明確

公司的戰略目標是對未來的規劃，是公司發展的方向，只有將公司的戰略規劃和短期的預算計劃相結合，才能引導公司全體員工為實現戰略目標形成合力。但在實踐中，很多證券公司在下達的預算編制方案中，一般只有一些原則性的編制要求，缺乏對公司戰略導向的詳細描述和任務分解，而且通常只重視第一年的預算數據，對于其后3～5年的規劃重視度較低。

2. 編制參與人員不夠廣泛

很多機構預算編制的各項數據均由財務人員完成，非財務人員關注較少，使得預算數據存在脫離業務、流于形式的問題，也導致各崗位人員缺乏執行預算的積極性。

3. 預算數據編制方法不夠科學

預算數據的編制方法多采用固定預算及增量預算，僅在去年數據的基礎上進行簡單增減，這種方法的不足之處主要表現在兩個方面：一是忽略了不同年份不同的市場形勢和業務目標；二是認可了往年數據中不合理的成分。

（二）預算執行方面

預算執行是整個預算管理中的重點環節，因為預算編制的意圖只有通過良好的執行才能得以實現。證券公司在預算執行環節普遍存在著如下問題。

1. 對宏觀經濟和市場形勢的過度依賴使得實際數據與預算數據偏差較大

現階段證券公司的主營業務主要包括一般經紀業務、自營業務、投行業務、兩融業務、資管業務等，雖然各證券公司各有偏重，但總體來說，一般經紀業務、自營業務、兩融業務等受市場影響較大的收入占營業收入的比重較大。證券公司的這種業務結構使得證券公司的收入嚴重依賴于宏觀經濟和市場形勢的變化，市場行情好的時候，普遍超預期完成預算計劃；市場行情由牛轉熊時，形成全行業虧損。這種市場形勢的不可預見性及對市場形勢的高度依賴性，造成了證券公司預算編制的數據和實際執行的結果出入較大，增加了預算編制和執行的難度，也弱化了預算的約束效應。

2. 預算執行力度不夠

一方面，缺乏完善的預算執行制度，沒有明確預算執行中各部門和全體員工的責任和義務； 另一方面，在實際業務開展中由于各方利益層面的訴求，以及管理的粗放，預算往往不被重視，使得預算僅停留于紙面，不能得到嚴格執行。同時，預算編制的過程缺乏各崗位主體的切實參與，使得預算數據不夠全面和權威也是重要影響因素。

（三）預算考核方面

一方面，缺乏科學合理的預算考核指標和公開嚴謹的考核制度；另一方面，預算考核工作通常較為寬松，經營業績的考核結果評價通常和預算的執行情況關聯度較低，這也導致了員工對預算管理的重視程度不夠，影響了預算管理的最終作用和效果。

二、證券公司全面預算管理的優化建議

（一）建立科學的預算編制體系

應科學構建公司戰略目標，在此基礎上對戰略目標進行分解，制定各年度預算目標。目標要有可行性，任務過輕，起不到訂立目標的意義；任務過重，使得員工失去完成任務的動力。各部門和分支機構的任務目標，建議設置為略高于各任務主體近期歷史平均成績的水平，使任務主體通過努力實現的可能性較大。同時，以戰略目標為導向配置和尋找資源，從而提高資源的使用效率。

應全員參與全面預算，將預算指標層層分解，形成全方位的預算責任體系。

預算編制方法除了固定預算和增量預算外，還可選擇性使用滾動預算、零基預算及彈性預算。比如，收入預算的編制要結合證券行業對市場形勢依賴程度較大的特點，將公司的戰略目標與市場形勢高度融合，通過滾動及彈性預算的方法，圍繞市場制訂并及時調整短期目標，切實發揮預算導向作用；支出預算的編制要善于發現和掌握公司各項費用之間的關系， 可以采用零基預算方法重點控制公司的可變費用，從最根本上分析費用支出的必要性及合理性。對于分支機構數量眾多，個體差別大，很難合理的核定各分支機構費用的證券公司，可以采用標桿管理也叫基準管理的方法，以行業內較為先進的企業為目標，并以這些先進企業的業績指標和管理措施為標準下達預算指標。

（二）構建科學嚴格的預算執行體系

1. 制定科學的預算執行制度

證券公司應針對業務的特殊性，制訂隨市場變動的預算執行制度，建立定期的預算報表體系，以月度或季度為區間，實時反映預算執行情況和進度，實現預算的實時監控和及時預警機制。定期分析預算和實際執行的偏差原因，屬于市場因素的，根據市場的變動及時對預算進行調整；屬于非市場因素的，及時啟動干預措施和預警機制，避免擴大實際和預算的偏差，消除潛在的問題和風險，以切實的落實預算計劃，為公司的短期目標和長期目標的實現提供保障。

2. 制定嚴格的預算執行制度

制定嚴格的預算執行制度，嚴格執行各項預算，并將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。其中歸屬于正常的年度預算支出的不能作為調整項目，不能追加指標，只有因市場、政策等不可抗拒的因素影響，預算編制基礎不成立時才可以申請調整原有的預算編制。

3. 形成全員范圍的預算執行體系

建立自上而下全員范圍的預算執行體系，使每位員工都能成為預算執行的責任主體。發揮管理者的模范引領作用，同時也要充分發揮基層人員的主觀能動性，真正了解企業成本壓縮空間的往往是基層部門，要激發他們的積極性，使成本節約為他們帶來好處，從而形成合力，將預算落到實處。

（三）構建有效的預算考核體系

有效的預算考核體系是證券公司預算能否得以落實的關鍵，證券公司應當建立有效的預算考核體系，該體系至少應當包含兩個方面：一是對預算的結果進行考核。具體表現在預算考核的指標要科學全面，充分體現證券公司的戰略目標，指標既包括財務指標，也包括非財務指標，既包括短期指標，也包括長期指標。參考指標有：稅前利潤、投入產出率、成本結構合理性、市場占有率、客戶開戶數、客戶流失率、資產增長率、客戶滿意度、新業務的開拓創新等。預算制定時，應同時明確考核指標及其權重，使得每個參與考核的部門和分支機構能充分理解和關注考核指標，進而使各部門和分支機構的目標與公司的戰略目標高度一致。二是應將全面預算的過程納入考核范圍，對預算的編制、執行、調整、反饋等一系列的工作過程進行考核，通過獎懲制度，鼓勵積極推動預算工作有序開展的行為，從而為預算目標落到實處提供保障。

三、結語

全面的預算管理本質上是對證券公司未來的規劃以及如何達到這個規劃的一種管理，是公司領導者戰略藍圖的體現。同時，證券公司的全面預算工作也是一項長期而精細的工程，需要在實踐工作中不斷的加以改進和完善。企業應秉持以戰略目標為導向，堅持科學嚴謹的工作制度，使全面預算管理在企業經營中發揮其導向和激勵作用，保障證券公司可以進行優質資源的整合配置、降低成本、提高效率、實現預期效益，進而實現現代財務管理創造價值的核心目標。

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（作者單位：中國中投證券有限責任公司杭州環球中心證券營業部）