李寧公司為什么會陷入困境？

宋萬鋒

【摘 要】對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，專賣店等新型零售業形態迅速發展，成為中國零售業規模日益擴大的主要動力。零售行業在規模擴張的同時，由于公司本身內部控制的不善，近而引發了一系列的相關問題，李寧體育用品公司就是一個典型的例子。本文以李寧體育用品公司為例，闡述該公司自創立以來至今在行業內的優勢地位以及經營狀況，分析其近年經營產生持續虧損的原因，從實際情況出發研究該公司在內部控制方面存在的問題，并于此基礎上提出有關內部控制改進的建議。

【關鍵詞】李寧公司；內部控制；零售行業

20世紀90年代以來，在對外開放的推動下，中國零售業經過十多年的發展，取得了驚人的成績。我國零售業市場的全面開放，使得外資零售企業大量涌進我國，直接影響著中國零售業積極引進發達國家先進的經營理念和管理方法，使中國零售業的現代化水平不斷提高。但在零售業蓬勃發展的同時，問題也不斷顯現。中國零售結構以小規模商店居多并在近年出現快速膨脹式擴張的趨勢，輕視了單個店鋪和單位面積經營的效益增長。這導致零售業普遍出現銷售增幅減少、毛利下降、利潤下降、費用增加的“一高三少”的狀況。

一、李寧公司在困窘中突破

李寧公司自2004年上市，業績一路攀升，2009年內地銷售額首超阿迪達斯，李寧的業績一度占據中國體育用品行業前列。但近幾年其他運動品牌的強勢發展，內外市場的持續低迷，由“體操王子”李寧一手創建的李寧公司不僅市場表現差強人意，而且財務狀況令人大跌眼鏡，正遭受生存危機。

（一）業界的“巨人”

成立于1991年的李寧公司在其發展過程中曾經創造過營業額年遞增100%的輝煌。盡管1997年的亞洲金融危機令李寧品牌產品的市場銷售一度受挫，但在引進了海外資本后，李寧公司又很快步入快道。至2002年，公司營業額突破十億元人民幣。也正在這一年，李寧提出了公司全新的品牌定位：李寧，一切皆有可能。正是如此，李寧公司于2004年6月在香港上市，上市以來連續六年業績都保持高幅增長。

2008年北京奧運會賦予了李寧公司加速擴身的強大力量。在“鳥巢”，李寧以“空中飛人”的方式點燃奧運圣火，也正是借助奧運會的強大營銷攻勢，李寧公司的銷售量在接下來一年中扶搖直上，2009年更是達到83.87億人民幣的制高點。截止2009年底，李寧公司內地銷售額首超阿迪達斯，擁有店鋪總數達到8156間，遍布全國1800多個城市并于東南亞、中亞、歐洲等地有多家銷售網點。

（二）改革未成“巨人”的跌落

北京奧運會之后的李寧公司不僅縱身一躍，而且決策層也邁出了戰略轉型的勇敢一步。在2010年6月，李寧發布了“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰略。不僅口號變更為“讓改變發生”，而且一系列符合90后的新潮廣告標語紛至沓來。在市場人士看來，李寧更換的不僅是標志標語，其更換的是顧客群體，把目標鎖定在“90后”。而對于中國年輕消費者來說，如果購買得起外國品牌，大多數人并不愿意購買國內產品。導致這一改未成先衰，使李寧公司于2010年開始業績逐年下滑甚至走向虧損。

二、從內控角度分析李寧公司虧損的原因

欲解決李寧公司由內部控制導致的連年虧損負盈利的問題，應先對其原因進行深入分析。根據李寧公司近年采取的經營活動來看，主要問題集中在戰略方向、內部人員調動、市場估計、自身品牌定位以及庫存管理幾大方面。

（一）戰略方向不明確

李寧品牌建立以來，從一開始便模仿國際運動品牌如阿迪達斯、耐克，甚至經營戰略也有相似之處。從品牌視覺識別來看，李寧商標與耐克商標相像；從品牌傳播來看，品牌標語一直與耐克相近；形象代言人的選擇上，李寧也積極簽約消費者所熟知的體育明星進行代言。但迫于資金壓力，李寧簽約的明星如奧尼爾、特納、瓊斯都并非一線明星，對品牌的影響力較弱。與此同時，李寧近兩年來頻繁更換首席設計師導致品牌設計理念頻頻更換，消費者并不能很好地理解李寧的設計理念和戰略方向，導致沒有產生穩定的消費人群等一系列問題。

（二）公司內部管理層構成與更替

控制環境是內部控制的基礎，其提供紀律與框架，塑造企業文化和員工控制理念。李寧公司治理結構及其不完善，高層管理結構架空。2012年李寧正遭遇業績上重大的危機，訂單下滑、股價大跌，為李寧公司服務20年的張志勇卸任行政總裁。2012年7月美籍韓裔金珍君入職，與李寧一同主導了大規模的組織架構調整，并啟動了高達14-18億的復興計劃，但并未扭轉李寧公司的頹勢。據李寧內部員工證實，李寧公司內部政治斗爭較少，至多是不同文化背景的經理人之間做事風格存在沖突。過多過快地引入外部職業經理人造成李寧創始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。在國際品牌競爭激烈的情況下，李寧這種企業文化缺少進攻性，使得公司內部主管以上的管理層花錢大手大腳，產品質量得不到及時的控制和處理。

（三）市場飽和，盲目求大

如今我國體育用品行業已經不是新興行業，早已脫離了“躺著就賺錢”的時代。各種國內品牌的產生和擴張開店，各種國際品牌的入駐中國市場，都在激劇著體育用品市場的競爭。

2008年北京奧運會之際，體育用品風潮掀起。借勢奧運體育精神的推廣，利用人民高漲的情緒，眾多的體育品牌紛紛生產奧運相關商品，而李寧也就在此時沒有關注到市場飽和的情況，高估了市場的消化能力和自己的品牌能力。李寧為了追求報表數字，沒有很好地完成市場前期調查，不僅盲目擴大海外市場，增加海外業務，還在國內各線城市席卷式開店。大量的門店使李寧在體育用品市場中占據巨大的份額以及影響力，但是熱潮褪去之后的李寧便要面臨市場無力消化過剩商品的巨大壓力。

（四）品牌定位不當

在傳遞國家文化形象方面，阿迪達斯強調德國意志和品質，耐克強調美國的自由和夢想。而李寧強調的國際化并沒有在品牌定位上有所體現。李寧品牌定位不當主要表現在生產產品針對性不明確、價格虛高和風格定位飄忽不定三個方面。

（五）庫存壓貨量多，積重難返

服裝業中，庫存是影響收益不可忽視的因素。而服裝行業本身也具有一定慣性，即銷售一件商品需要兩倍多的庫存進行庫存周轉。這也就意味著公司在規模擴張的同時，伴隨著庫存周轉效率低下的問題。庫存周轉率低下必然導致規模擴張受阻。過去粗放式向經銷商壓貨的經營模式已經不能應付現今變化多端的市場。

三、對李寧公司內部控制改進的建議

為了應對李寧公司近年所面臨的虧損問題，符合市場要求和自身發展方向是一方面，如何有效進行公司內部控制提高管理能力更是重中之重。過去李寧存在的問題主要集中在李寧本身零售店經營秩序混亂和消費者對李寧品牌的認知不夠清晰等方面。因此，要在確立品牌戰略核心的基礎上，清理庫存對資源進行有效的整合，與此同時提高消費者滿意度并加強多渠道銷售提升品牌知名度。

【參考文獻】

1.尹建華，“李寧公司現狀分析”，《經濟研究導刊》，2014年，15卷，第12期

2.蔣麗芳，“我國體育用品企業品牌的戰略發展研究”，《中小企業管理與科技（上旬刊）》，2013年，12卷，第4期

3.肖本松，“我國知名體育用品企業的現狀與發展路徑”，《企業科技與發展》，2013年，9卷，第4期

4.張曉靜，“體育營銷與我國體育用品的品牌策略研究”，《商業時代》，2013年，11卷，第2期