大型企業集團資金結算中心管理問題研究

王靖

摘 要：資金是企業生產經營活動和可持續發展的最基本要素。集團型企業作為公司的高級組織形式，對其而言如何通過對資金的歸集和統籌，實現資金使用效率最大化并有效降低財務風險和融資成本顯得尤為重要。本文以C集團資金結算中心為例，結合現狀分析并提出發展和完善思路。

關鍵詞：企業集團；資金結算中心；管理

一、資金結算中心的概念、職能及基本模式

1.概念

資金結算中心是集團型企業資金管理常見的一種形式。由集團公司將銀行管理的方式引入內部，旨在通過對下屬公司閑置資金的統一歸集、調撥，從集團的層面提高整體資金運作效率，并降低財務風險和融資成本。

2.資金結算中心的職能及優勢分析

資金結算中心的優勢主要體現于“集中化”。結合其基本職能，”集中化”具體體現在：

（1）外部融資

一方面，從融資能力上，由于集團內子公司的資產總量、資產結構、產業投向和現金流狀況等不盡相同，金融機構對其授信額度和融資利率的傾向也會有所差異。以集團公司層面開展集中授信和融資，金融機構基于其整體信用狀況和財務狀況進行評價，優勢較單一子公司不言而喻，也更容易獲得較低融資成本。

另一方面，從融資需求上，通過集團內部互補，單一子公司的外部融資需求之和，往往要大于集團整體的外部融資需求。以集團公司層面進行融資規劃，有利于集團內部自我調劑余缺，降低整體融資需求，減少不必要的資金閑置和財務成本，控制資金總量，優化資金結構。

（2）內部周轉

基于上述外部統一融資職能，集團公司根據子公司上報的資金需求，對其信用狀況和風險開展評審，發放內部借款或委托貸款，并及時進行資金劃撥；同時，子公司日常可通過內部結算系統開立的賬戶進行交易結算，實行運營資金體內循環。這都能大大減少資金在途時間，免去不必要的中間環節占用，提升資金周轉率。

（3）規模收益

子公司的閑置資金歸集在內部集團賬戶后，集團公司可通過整體籌劃并挖掘閑散潛力，對閑置資金開展理財投資，通過集中運作的規模效應，提高存量資金的利用效率。此外，為鼓勵子公司資金納入的積極性，集團公司可通過與戰略合作銀行約定，分享集團賬戶資金收益，且給予子公司高于活期存款利率的協定利率計息資金，并在業務辦理費用上也由銀行給予一定優惠。對母子公司而言，均提高了資金規模收益，實現雙贏。

另外從銀行角度，納入資金結算中心的體內循環資金越大，結算規模也越大，金融支付風險也越低，銀行層面獲取的規模效應也能反過來促進其對于集團的金融支持，形成銀企之間的良性循環。

（4）資金監管

集團公司通過資金結算中心對子公司的資金狀況進行實時監控，了解其存量和流量，動態控制、監督子公司支付行為，尤其是對大額支付的管控，以確保資金支付的安全規范有效。

3.基本模式

基于上述職能，集團公司資金結算中心因內部周轉收支方式的不同，可分為兩種基本模式：收支一體化和收支兩條線。

這兩種模式均在資金“集中化”上引入”現金池”的概念，但“收支一體化”模式更為集權，通過資金授權直接對子公司的資金進行上收和下撥；而”支付兩條線”模式實質上可理解為一種虛擬意義上的“現金池”，只通過與銀行的第三方協議將子公司賬戶納入資金結算中心集團賬戶，子公司每日以存款為限，以日間透支形式進行對外支付。

二、對C集團資金結算中心管理的相關分析

1.設立背景及目的

C集團成立于2003年，是目前杭州市最大的國有企業，截止2017年末，企業合并總資產1161億元，合并凈資產446億元，賬面貨幣資金121億元。對于這樣一家大型國企，資金的集中優化管理顯得尤為重要。集團成立伊始，財務部就內設了資金結算中心，設立背景如下：

（1）集團資金存量及流量情況：資金規模大，現金流量可觀

由于C集團承擔了政府融資平臺的職能，集團母公司成立時的資金流入流出和沉淀量就相當可觀。據統計，自集團成立以來，市財政累計向其撥入城建資金130億元，集團據此陸續向外部建設單位撥出資金。因此，該背景下集團公司層面較各單一子公司擁有巨大的融資優勢。

（2）子公司的資金結構及差異情況：行業跨度大，結構差異大

C集團子公司中既有現金流狀況穩定，資產負債率低，融資需求小的壟斷性市政公用企業如公交、燃氣、水務、環境等公司；又有資金需求大，投資回收期長，資產負債率基本在70%以上的競爭性房地產企業。集團內部子公司間資金余缺差異非常大，在結算中心成立前資金未能得到較優的配置。

基于上述背景，以”控制資金總量、調節資金余缺、優化資金結構、提高資金效益”為目的，C集團設立了資金結算中心。

2.運作流程

（1）具體模式

由于C集團現有子公司后有母公司，且子公司間行業跨度較大等的特點，其資金結算中心選擇集中化程度相對較弱的“收支一體化”基本模式建立。

在具體操作上，以簽訂第三方協定形式開辟合作銀行專線，集團公司在這些銀行開立一級存款賬戶（系實存資金賬戶），各子公司在銀行開立二級存款賬戶；子公司二級存款賬戶的控制賬戶設置為集團一級賬戶，二級賬戶的變動實時聯動一級賬戶，所有的結算業務由各子公司直接在銀行辦理，集團母公司可依托網銀實時查詢，并根據子公司的存款狀況享有一定的資金透支額。

（2）落實原則及步驟

為更好地落實資金集中管理，C集團資金結算中心以”積極穩妥、循序漸進、分批實施、逐步集中”為原則，陸續實施對資金納入的管控。步驟包括：

①逐步擴大納入范圍，由試點階段的二級全資、控股企業納入，逐步擴大到將三級及以下全級次全資、控股企業納入集團賬戶。

②逐步提高資金納入率，將對子公司資金納入率的要求，由最初的70%逐步提高至85%，并與子公司領導年薪考核掛鉤。

③逐步增加合作銀行，由成立初期的僅有工行一條專線，增加至工行、建行、商行等在內的5家戰略合作銀行。

（3）資金集中管理措施

通過上述步驟，資金集中納入程度逐年提高，集團資金存量日平均數由成立之初的5.56億元增加到2017年末的37億元，這為更好的發揮資金集中管理優勢提供有力保障。在具體管理上，主要通過以下措施來實現：

①規范資金存放。對子公司資金存放事項進行規范，要求對5家戰略合作銀行之外的非合作金融機構賬戶，除特定業務合作需要、因按揭等原因項目結束期限不明確、市政公用收費繳款專戶外，進行限期清理和銷戶，并嚴格督查制度。

②強化資金預警。對子公司資金風險管理提出具體的要求和措施；參照銀行和財務公司的做法，建立子公司信用評價體系，信用評級結果作為集團提供資金支持力度的重要決策依據；并開展資金安全預警及風險測評，要求子公司根據資金安全預警不同等級，落實資金安全保障措施及對策。

③靈活資金調度。對于集團內部資金的內借和委托貸款，實行滾動預算管理。按期由子公司上報資金借款需求，集團公司根據子公司的資金需求和存量、增量資金狀況確定外部融資需求和向子公司資金支持計劃。

④提升資金效益。根據資金滾動計劃的安排，利用閑置資金購買理財產品、開展新股申購等，同時加強對金融衍生品的投資風控，確保風險控制和效益最大化的雙向平衡。

三、面臨的矛盾

C集團資金結算中心成立十余年來，在業務開展過程中較好發揮了職能優勢，實現了盤活存量資金，節約資金成本，支持資金短缺企業，提高經濟效益。但還不可避免的存在以下矛盾亟待解決與完善。

1.整體利益與局部利益的矛盾

資金結算中心，是集團公司通過對子公司局部資金利益的整合，來實現集團整體資金利益最大化，形成1+1>2的集中管理手段。因此在集團層面的整合過程中，不可避免的會產生母子公司、子子公司間的利益重新分配，對部分子公司而言，就會產生局部利益減少的狀況。

一方面，集團公司對資金納入率的要求，使有閑置資金的子公司無法通過在非戰略合作銀行購買理財產品等獲取高于協定存款利率的收益，也就是說，子公司通過資金結算中心把這部分收益讓渡給了集團母公司。另一方面，集團內的市政公用企業貢獻的存款利益較多而獲取的融資利益較小，相比之下，資金納入程度較低的房地產企業則從集團獲取的融資利益一定程度上要高于其貢獻的存款利益，這實質是將資金納入程度較高的子公司利益轉向了納入率較低的子公司中。因此，對于子公司而言，尤其是存量資金較多的子公司，從其局部利益出發，多少會對資金結算中心的納入率要求產生抵觸。

2.透支資金與閑散資金的矛盾

按照目前C集團的資金結算中心模式，其向子公司出借的資金來源于集團賬戶基于子公司存款的透支資金，而非真正集中起來的閑置資金。資金結算中心需要實時調整集團賬戶的資金余額和透支余額來實現資金平衡，這在真正意義上還沒有完全達到“統一調劑、以豐補缺”的功能，某種程度上使資金的靈活調劑受到了牽制。

3.自主投資與融資依賴的矛盾

C集團對于子公司的財務管理是混合型管理模式，子公司對外投資的自主性相對較高。當子公司對外擴張意向激進時，往往會將融資缺口需求投射到對集團資金結算中心的依賴上來。如集團內房地產企業遇外部調控時，銀行貸款、資金信托等融資渠道會對房地產業關閉或縮小，為確保資金鏈不斷裂，在獲取外部融資困難時，往往會不惜融資成本向母公司尋求幫助。雖然母公司可從對子公司的借貸獲取較高的收益，但這種關聯交易并不能增加集團的整體利益，反而將集團閑置資金鎖定到了子公司的自主投資項目中去，增加了集團整體財務風險。

4.激勵機制與約束機制的矛盾

一是C集團對于資金集中管理的考核角度，只是對于子公司納入率指標完成情況的考核，而未對資金結算中心的管理效果、盈利能力進行評價考核，結算中心的成長創新和服務提高無法得到激發。二是子公司的資金納入率完成考核僅是子公司領導年薪考核的一項扣分因素，而對于不同子公司的貢獻程度沒有考核加分，這也具有不公平性。三是在對子公司資金納入率考核的同時，C集團還對利潤完成情況進行考核且考核權重較高，這就有可能存在部分子公司為挖掘自身利潤，權衡后犧牲部分資金納入率的情況，使集團整體利益受損。

四、C集團資金結算中心管理的發展完善思路

針對上述矛盾，對C集團資金結算中心未來的管理，提出以下發展和完善思路：

1.將財務公司定位為最終目標

整體利益與局部利益的矛盾，在利益總量不變的情況下，永遠是無法避免、此消彼長的矛盾。因此，要使得母子公司在資金集中管理中都獲取增量的利益，只有想辦法克服資金結算中心的自身局限。財務公司除資金結算中心的基本職能外，還額外具有同業拆借、投資管理、中介顧問等金融功能；其更為專業和寬闊的資金管理和財務服務能力，能使子公司在不損害集團整體利益的前提下同時獲取自身發展，也同步解決了前述透支資金與閑散資金的矛盾、自主投資與融資依賴的矛盾等問題。

對照銀監會相關管理辦法，C集團在注冊資金、資產規模、凈資產率、營收利潤、現金流量等多方面均已較符合財務公司的剛性門檻，下一步可在健全公司治理結構、成熟資金管理經驗、提升信息一體化平臺，增強財務人員素質等方面進行不斷改進和優化。

2.將內部支持結合到資金貢獻

集團公司在對子公司進行內部資金支持時，要結合平時的資金貢獻程度區分對待。對于資金貢獻較大的子公司，應較其他子公司優先保障額度，并給予優惠融資利率，這樣才能更好地激發其資金貢獻的積極性，彌補其轉移給貢獻率較低企業的利益。

3.將資金效益放入到考核機制

企業的最終目標是利潤最大化。同理，集團公司資金集中管理的最終目標應該體現在資金效益最大化。因此，在C集團現有資金管理模式下，其考核機制的訂立也應該基于此。

資金納入率的提高是增加資金效益的必要條件，但在集團公司資金納入率穩定到一定水平后，如何進一步提高資金的效益，就對資金結算中心工作人員的統籌能力、預見能力、風險判斷能力等各方面提出了更高的要求。因此C集團應該考慮從僅對子公司納入率的考核，擴展到既對于子公司對母公司的配合度進行考核，又對于母公司結算中心資金運作能力進行考核上來。同時，在考核指標體系的設置上，要充分科學的考慮各指標的聯動關系和權重比例，規避子公司出于對利益的權衡而使考核達不到最初的目的，并損害集團公司利益的情況出現。

五、結語

隨著市場經濟的不斷發展，大型企業的數量和規模將會越來越多，對于資金集中管理的要求也會越來越高。總體而言，財務公司的成立應該是未來企業集團資金集中管理的趨勢，如何進一步優化財務公司在企業集團管理中的作用，也值得我們開展繼續思考。

參考文獻：

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