商業模式創新、內部資源配置與樂視危機

呂洪雁

【摘 要】 文章采取案例研究的方式，通過對樂視發展歷程的詳細梳理，闡明了樂視危機爆發的深層原因。在當前互聯網商業模式創新的大環境下，樂視危機不是個案，而是時代的產物。樂視危機進一步驗證了國內部分互聯網初創企業借助“概念營銷”吸引用戶，做大流量，進而提升估值，創造融資便利的“燒錢模式”的失敗。而其背后的原因在于這些以互聯網為平臺進行商業模式創新的企業自身缺乏具有核心競爭力的主營業務，在其快速發展過程中，依靠自身積累的財務資源有限且配置嚴重失衡，同時這些企業本身也沒有完善的內部控制與風險管理體系，缺失企業未來持續穩定發展的基礎和保障。

【關鍵詞】 商業模式創新； 資源配置； 內部控制

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）17-0111-03

2018年1月24日，停牌9月有余的“樂視網（300104）”復牌，復牌第一天即迎來首日跌停。之后更是連拉13個跌停板，賈躍亭股權質押爆倉風險曾一觸即發，樂視危機持續發酵。作為國內首家IPO上市的視頻網站企業，樂視曾經是公眾眼中的創業明星，在其一步步走向懸崖的發展歷程中到底經歷了什么，在其商業模式創新和不斷擴張的道路上，樂視給企業創始人提供了何種經驗和教訓，這些問題引發人們太多思考。回顧樂視發展歷程，或許資金鏈斷裂只是其問題的表象，我們需要對其發展路徑抽絲剝繭，才能深入了解導致其陷入困境的內在原因。

一、樂視危機的演進歷程

目前公眾眼中涵蓋視頻網站、影視業、超級電視、手機、電動汽車、體育、金融等諸多產業的樂視并不是橫空出世，其最早可以追溯到在山西以經營基站配套設備為主的“山西西伯爾”。以此為起點，樂視開啟了其之后十幾年波瀾壯闊的發展之路。通過幾個重要的時間節點梳理，可以更為清晰地把握樂視發展的脈絡，由此厘清其一步步走向懸崖的必然結局。

（一）2003年，北京西伯爾通訊科技有限公司成立

2003年，賈躍亭到北京發展，成立了北京西伯爾通訊科技有限公司。這一年，是賈躍亭業務拓展的關鍵轉折點，之后成立的樂視，即是脫胎于北京西伯爾的一個在線流媒體部門。

更為重要的是，該公司后來更名為西伯爾聯合通信科技（北京）有限公司，主要業務為國內電信解決方案供應商，并于2007年成功登陸新加坡資本市場，融資近2億元人民幣。當時的西伯爾，在移動多媒體娛樂解決方案（Mobile Entertainment）和3G無線數據卡方面（3GCDMA EV Module）擁有了非常大的發展空間，以此也奠定了樂視后續擴張的道路。

（二）2004年，樂視網正式上線

2004年，是賈躍亭業務發展的飛躍年。基于對3G牌照發放后提升上網速度，從而帶動彩鈴、音樂視頻等內容服務的成功預測，賈躍亭適時將西伯爾一個在線流媒體部門的流視頻服務從移動端轉向PC端，以此，樂視網正式上線。同時賈躍亭非常敏銳地預測到國家未來會加強對內容版權的保護，持有內容版權會是視頻網站企業的特有優勢。于是，當時的樂視網以超低價購買了大量影視劇版權。果然，2009年，國家加大了對視頻內容版權的保護，引發版權內容價格暴漲。彼時，樂視將儲備的大量影視版權以高于成本幾倍的價格銷售給其他視頻網站，收益頗豐，因此率先在視頻行業內實現盈利，取得了IPO資格，于2010年8月成功登陸創業板，成為首家在A股乃至全球上市的視頻網站企業。

（三）2011年，樂視影業成立

2011年，前光線影業總裁張昭加盟樂視，樂視開始涉獵電影互聯網業務，這是樂視網第一次業務外延。2013年，樂視網收購了花兒影視100%的股權，由此實現了在上游電視劇制作及發行領域資源的初步整合。2014年3月，樂視改組原樂視網體育頻道，成立了樂視體育文化產業發展（北京）有限公司。

（四）2013年，樂視超級電視發布

2013年，樂視正式發布超級電視。樂視早在2009年就開始布局智能硬件，由最早的云視頻超清播放機開始試水，后來演變成樂視盒子。彼時，樂視盒子已經初步具備了賈躍亭“硬件+內容+平臺+應用”生態模式的雛形。樂視盒子試水三年后，樂視超級電視閃亮登場，于當年10月份迎來銷售高峰，并一度出現長達一個季度的供應緊張，樂視超級電視大放異彩。

（五）2015年，樂視手機擇機出世

2015年，樂視超級手機正式面世。毫無疑問，樂視超級電視的巨大成功催生了樂視手機的面世。當年，樂視手機順利進入了中國主流智能手機企業行列，似乎驗證了樂視“硬件+內容+平臺+應用”生態模式的威力。

（六）2016年，樂視加快布局超級汽車

2016年，樂視與廣汽集團、眾誠汽車保險共同投資成立了大圣科技股份有限公司，加快打造互聯網智能汽車與汽車生態系統。早在2014年，樂視即開始布局超級汽車業務，包括注冊成立Faraday Future（簡稱：FF），投資美國電動汽車公司Atieva，宣布樂視超級汽車“SEE計劃”等。

樂視一路高歌的產業布局在2016年11月2日出現了轉折，網上一則樂視拖欠供應商貨款的消息引起人們的關注和猜疑，之后賈躍亭的一封公開信也委婉承認了樂視供應鏈資金緊張的現實。這僅僅是樂視危機的開始。隨后各合作銀行頻頻凍結樂視資金的消息一步步將樂視逼到懸崖。樂視危機之路其實就是其一路蒙眼狂奔的現實寫照。

二、樂視危機爆發的時代背景

從2015年開始，全球范圍內的一輪互聯網產業泡沫破滅大潮似乎從樂視發展的高峰期就預示了其今天的命運。與其他產業相比，互聯網行業泡沫破滅的速度超乎人們的想象，這是由互聯網行業發展路徑及本質決定的：一方面，互聯網行業發展時間較短，但成長迅速。相比傳統行業至少30—50年才能步入成熟期的發展歷程，互聯網行業僅需不到20年的時間。而在中國，互聯網行業真正的發展期也僅有十幾年時間。因此，大量互聯網企業在短期內遭遇發展瓶頸實屬正常；另一方面，以顛覆式創新為基本理念的互聯網企業，超越傳統企業建立新的產業規則和產業邊界，采用全新的商業模式。其實，創新并不是簡單的概念轉換，需要重建商業倫理，重塑商業環境。而國內大部分互聯網企業只關注自身如何在短時間內做大做強，無暇顧及互聯網行業的可持續發展，蒙眼狂奔，最終走向懸崖。

而更大的問題在于，中國短短十幾年的互聯網行業發展，大多是在單邊模仿、復制和跟隨歐美一些成功的互聯網企業，無論是其商業模式還是操作手段，很少有企業圍繞自身的商業價值做出符合中國邏輯的商業判斷，大部分初創的互聯網企業僅追求短期內依靠規模和平臺追逐當前利益最大化。誠然，在互聯網發展的最初幾年，依靠國內市場的人口紅利、政策紅利及時代驅動下的產業紅利，一部分互聯網企業迅速崛起，取得了巨大的成功。但更多的互聯網企業卻沒有真正形成自身的核心競爭力和競爭優勢。這些處于初創期的互聯網公司，或者本身不具備具有核心競爭力的主營業務，或者雖有主營業務，但本身增長潛力和空間有限，更為重要的是，這些互聯網公司的目標并不在其主營業務本身，而是僅僅以其為平臺，借助大量的“燒錢”模式吸引用戶、做大流量進而提升估值，然后通過股權轉讓、公開上市等方式變現。但是，一旦產業發展走入新的拐點，行業發展步入瓶頸期，高速發展的泡沫隨之破滅。這些靠典型的“燒錢戰略”進行營銷和驅動，以打造“生態圈”為名義進行商業模式創新的互聯網企業，伴隨國內高科技估值幻影的破滅以及虛擬經濟過度杠桿化時期的終結，海浪退去之時，留在沙灘上的必然是將互聯網作為“淘金圣地”的短期投機者們。

因此，樂視危機不是個案，而是時代的產物，在不斷涌現新的商業模式以及大型企業不斷多元化擴張的市場環境影響下，樂視布局生態產業鏈的資金來源也是依賴不斷的市場融資。和大多數創新概念的互聯網公司一樣，賈躍亭依靠營銷“概念”吸引市場投資者。當投資者還未看清市場時，往往會跟風盲目追尋概念，此時市場融資會異常便利，這樣無形中也幫助樂視吹大了泡沫。但隨著互聯網投資燒錢時代結束，樂視大肆擴張的故事必然走向末路。

三、樂視危機的深層思考

伴隨樂視一路高歌的產業布局，一直如影隨形的是資金的捉襟見肘。從2016年11月份開始，樂視就深陷資金鏈困境。其財務狀況更是每況愈下。資料顯示，樂視網（300104）2017年虧損138.78億元。其中公司期末余額中應收款項壞賬準備約為35.28億元，預計部分長期資產計提減值準備約42.75億元[1]。

因此，一路“蒙眼狂奔”的樂視，伴隨互聯網泡沫的破滅，一步步陷入絕境實屬必然。樂視其實是很多創業型、成長型互聯網企業從表面輝煌走向沒落的縮影。反思樂視危機，可以給更多創新型互聯網企業敲響警鐘。就樂視目前困境而言，其問題的成因及帶給人們的思考可以從多方面進行解讀。

（一）互聯網+時代商業模式創新的邏輯基礎

在互聯網技術引領時代創新的背景下，依靠互聯網平臺進行商業模式創新已成為大部分創業型企業成長及發展的必選路徑。這其中最為成功的例子包括被譽為“行業殺手”的亞馬遜；將安全軟件殺到免費，顛覆了整個PC時代的360安全衛士；特別是首創“軟件+硬件+服務”模式，沖擊傳統手機行業的蘋果公司。傳統行業依托互聯網平臺實現價值創新已成共識。因此，客觀來講，賈躍亭提出的“平臺+內容+終端+應用”的商業模式創新本身確有其可取之處。而其一步步走向失敗源于賈躍亭過于超前的夢想借助互聯網實現產業鏈垂直整合的生態體系構建，“生態化反”關鍵是生態化學反應，而不是物理的堆積。各產業之間如果沒有耦合效應，依托互聯網平臺進行的商業模式創新即缺乏相應的邏輯基礎。

商業模式就本質而言是組織在分析外部經濟環境以及評估內部資源、能力的基礎上，整合自身、顧客、供應商、員工、股東以及其他利益相關者來獲取超額利潤的一種可實現的結構體系或是制度安排[2]。完整、系統的商業模式包含了價值創造的邏輯和商業資源的有效協調。特別是在互聯網時代，廠商與顧客共同創造價值才是商業模式價值創造的基礎。無論何種創新的商業模式，其本質必然包含創造價值與傳遞價值兩大環節。而互聯網時代的特征即通過交易平臺、支付平臺和物流平臺自身的效率，縮短或重構了“傳遞價值”的商業邏輯，將建立在信息不對稱基礎上的效率差逐漸打破，構建一個協同合作、共同生產的商業生態網絡，以便更高效地為顧客提供整合解決方案，創造出更大的顧客價值。而創造顧客價值是基礎，獲取企業價值才是目的。創造顧客價值和獲取企業價值，兩者缺一不可，需要平衡兼顧，否則商業模式就是有缺陷的。

（二）多元化經營企業內部資源的合理配置

資源優化配置是財務決策的基本問題，也是多元化公司的難點問題。特別是在公司快速擴張的背景下，如何保持資產、負債、權益等財務資源之間的平衡關系成為制約多元化經營公司發展的關鍵問題[3]。在樂視生態體系構建過程中，樂視網需要將資金更多地投入到內容和終端。在面臨外部市場融資約束的環境下，大股東賈躍亭靠減持所持股份套現，然后再把資金無息貸款給上市公司，樂視以此不斷開拓新業務。當新業務開展不順時，資金回流受阻，最終必然走向失控。事實證明，一路“蒙眼狂奔”的樂視，其戰略資源和組織能力遠遠不夠匹配這樣大的生態系統。一般來講，多元化公司資源配置的基本取向如下：（1）遵循以投資高回報和價值增值為主目標與評價原則。資源配置通過對各產業關鍵成功因素分析來評估多元化公司戰略，各項投資均必須以取得較高投資回報為基本取舍原則。（2）恪守量入為出、財務穩健原則。這一原則要求公司選擇的任何投資項目，一定要有穩定、可靠的資金來源，特別是考慮風險的控制，應盡量選擇權益性融資方式，并能夠根據外部環境的變化不斷調整和優化資金來源結構，尤其是財務結構，包括恰當的長短期負債比例，特別是負債比重，一定要將其保持在合理范圍之內，不能超出企業自身的承受范圍。同時務必保守地預測收入，充分地估計各項支出，必須堅持量力而行的原則[4]。

（三）完善內部控制及風險管理體系

從2006年國務院國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》到2008年財政部等部委制定《企業內部控制基本規范》，對于企業的內部控制及風險管理，國家出臺了一系列制度規范。無論是國有企業還是民營企業，對風險管理及內部控制體系建設的意識都在逐漸加強。但就目前國內企業整體內部控制及風險管理水平來看，特別是2018年年初頻發的上市公司一系列丑聞（諸如獐子島又發公告稱扇貝跑路等事項）說明，中國企業的內部控制及風險管理水平提升，仍然任重道遠。這其中即包括因實際控制人制衡失效而導致上市公司巨額虧損的樂視網。

從樂視集團具體運營數據來看，集團的內部控制及風險管理均比較薄弱。這點可從其年末現金余額做一簡單分析，相比樂視經營規模（2016年營業額高達219.9億元），年末36.7億元的現金余額略顯單薄。究其原因，很可能與樂視旗下其他業務板塊迅猛擴張、大量占用樂視網現金流相關。這一現象凸顯了樂視運營過程中的資金控制問題。相關報道也證實，賈躍亭個人及其親屬和樂視各產業之間一直保持著較為復雜的資金往來關系，同時樂視體系各產業間的業務也沒有相對隔離，各業務板塊之間的現金流通沒有嚴格的管控，樂視集團總體的現金管理風險極大，現金流風險勢必造成資金鏈風險的連鎖反應。同時可以推斷，在樂視集團總部層面，對樂視體系總體的投融資具體數額和操作手段也并沒有統一的規劃[5]。

種種跡象表明，樂視網在內部控制建設方面并不像年報披露的那樣，沒有任何財務或非財務的重大或重要缺陷，相反樂視集團在內部控制及風險管理方面存在諸多問題，包括資金管理、成本管理等方面都可能存在重大缺陷，比如企業經營權和所有權權責不清、沒有恰當的不相容職責相分離措施以及風險管理機制不健全等。特別是樂視在對新興產業投資的論證方面，根本沒有基于整體戰略規劃的可行性論證，基本上是賈躍亭的一言堂，這些都是樂視缺乏完善的內部控制及風險管理制度的表現。

樂視作為一家上市公司，根據上市公司治理的要求，通過完善企業集團董事會、管理層等內部公司治理結構，不斷提高風險管理及內部控制水平，是其防范公司經營、財務、法律等各種風險，保證企業持續穩定發展的基礎和保障。

【參考文獻】

[1] 樂視信息技術（北京）股份有限公司2017年年度報告[R].2018.

[2] 羅珉，李亮宇.互聯網時代的商業模式創新[J].中國工業經濟，2015（1）：20-25.

[3] 湯谷良.多元化公司財務資源配置的要義與策略[J].財會學習，2010（10）：15-18.

[4] 屈麗麗.樂視：危局背后的資本解構[N].中國經營報，2017-08-14（030）.

[5] 卞晨潔.蒙眼狂奔加劇樂視危局，生態化反大戲還能繼續？[N].通信信息報，2017-07-12（A12）.