財務戰略視角下財務共享服務模式的價值分析

朱衛東 李守柱

【摘 要】 企業財務戰略決定了企業財務管理的發展方向和方法，文章闡述了財務共享服務發展的背景，分析了財務戰略與財務共享的關系，并以山東魯花集團的財務共享中心實踐為研究對象，實例分析了其創立財務共享服務模式前后，企業財務管理存在的問題和取得的成效。山東魯花集團的實踐表明：以移動終端、大數據、云計算為核心技術的財務共享服務，對提升企業戰略管理和財務管理能力有顯著的價值，在優化集團財務資源的配置和使用、提高財務服務的質量和運營效率、提升集團財務風險管控能力、增加企業的市場競爭力等價值實現上發揮了重要作用。

【關鍵詞】 財務共享； 服務模式； 財務戰略； 企業集團； 公司價值

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）17-0117-04

隨著云計算、移動互聯網、大數據分析等信息技術的快速發展，人們賴以生存的世界真正成為了“地球村”，經濟全球化成為當前經濟合作與發展的主流，資源在世界范圍內得到最優化的配置和使用。跨國公司在世界經濟中的地位和作用不斷加強，對集團公司價值管理和創造水平的要求也越來越高。集團公司需要順應時代潮流，應用信息技術構建財務戰略管理框架，與時俱進地挖掘管理潛質，創造企業價值。

在這樣的社會背景下，山東魯花集團制定了由財務核算型向價值管理型轉變的財務戰略。以財務共享服務為中心，利用信息技術減少財務機構的重復建設，強化集團對財務的管理與控制，有力地支持了集團的規模擴張，保障了集團健康有序地發展。

一、財務共享服務發展的背景

近年來，信息技術的發展和應用促進了公司經營模式的變革，也推動了公司的規模化、集團化、國際化發展，并將加強對分（子）公司、分支機構的管理，降低發展規模的營運成本，強化規章制度的貫徹落實，提高員工和客戶對公司的滿意度等議題提上了日程。基于這種管理需求和技術條件，公司管理者探索和創新了財務共享服務的新型管理理念[1]。20世紀80年代，美國福特公司成為第一家建立財務共享服務的企業，并在全部分（子）公司范圍內構建財務共享服務中心。據《財富》雜志報道，世界500強企業及發達國家和地區的多數大型集團公司，已經完成財務共享中心的部署或建設。我國財務共享服務的管理理念也在不斷更新，已經有超過450家的財務共享服務中心投入運營，還有一些沒有運營的大規模集團公司，其管理思想、設計理念、組織架構等，也應用了財務共享的理念[2]。

世界經濟一體化時代，企業經營的市場不再局限于某一特定區域或國家。企業經營管理需要經歷由初級向高級逐漸演變的過程，每一個演變階段都有其必然經歷的階段性特點。全球化的市場經營會忽略企業的國籍屬性、戰略構想、文化理念等，它將以整個世界為研究平臺，把不同地域、不同國家的政治、文化、思想融合在一起，組成一支無國界的產業鏈條，實現自然資源、人力資源等各種資源的最優組合。

財務共享服務通過轉變企業的管理模式，推動企業財務由核算型向管理型轉變，實現資源的優化配置。它用信息系統代替人工勞動，釋放出大量的人力資源，降低了公司的用工成本[3]；它完善了業務活動的規程，助力公司提高運營效率，實現增加企業價值的終極管理目標。同時，財務共享服務中心也將成為公司的財務數據中心，能夠及時、準確地向總部傳遞和反饋“物資流、資金流和信息流”等，為集團戰略決策提供更有價值的參考依據，提升企業的創造能力。

二、財務戰略與財務共享的關系及價值

（一）財務戰略與財務共享的關系

財務戰略是基于資金有效均衡流動，增強企業財務競爭優勢，實現企業整體戰略目標而言的，具有長期性、全局性和創造性的特征，它關注企業內外部環境對資金內部流動的影響，其核心是企業資金流動。財務共享服務是對現有業務單元職責進行重組和整合，再造業務流程和管理機構的管理模式。它通過專業化、標準化、流程化的財務管理，強化了集團總部的財務管理職能。財務共享服務以財務戰略為綱領，注重對企業風險管控和資金流動的創造性及全局性，以確保其貫徹的過程，是財務戰略的一種具體表現形式。

財務戰略在整個共享服務管理框架中處于主導地位，決定了業務流程、組織人員、運營管理與信息系統的方向和措施，對共享服務中心的定位和發展方向具有至關重要的意義。企業建立財務共享服務中心的戰略目標主要包括降低成本、控制風險和促進財務轉型。對應于財務戰略的主要目標，財務共享服務將財務職責重新定義為前端業務財務、共享服務中心核算財務、集團戰略財務三大職能。其中，前端業務財務是財務與業務的溝通橋梁和對接點，能夠深度切入企業價值鏈的各個環節，滲透到經營過程，推進公司財務的戰略落實，貫徹和執行公司政策的財務主體，把財務戰略真正深入到公司經營管理的各個方面；戰略財務主要以公司成本管理、預算管理、經營績效管理、資金管理等職能模塊為職責，通過專業的深入研究，參與戰略的制定和推進，將業務財務和共享服務提供的信息，分析提煉成為對公司經營決策有價值的經營信息分析，支持戰略決策的落地實施，完成向價值創造的財務管理模式轉變。

（二）財務戰略轉型的財務共享服務價值

傳統財務會計對企業經營管理的核算和反映職能存在較強的滯后性，使得財務信息價值的實用意義大打折扣。但是通過財務共享服務達到財務戰略轉型，實現了管理服務信息的時間前置，財務管控職責通過業務財務實現前移，財務能夠及時準確地掌握公司的經營狀況，并將更有價值的報告反饋給公司管理決策層。財務共享服務既能夠在財務戰略框架下提供更有針對性的服務支持，又能達到控制戰略風險以及經營環節風險的需求，兼顧管理價值提升和經營風險管控，實現集團管理者“事前控制、事中管理”的效果，提高財務管理應用的廣度和深度。因此，財務共享服務是集團貫徹和執行財務戰略的必然，具有不可或缺的價值地位。

財務共享服務集成化的信息系統，將標準化的業務流程實現了業務單據的協同處理，保證信息數據傳遞的及時、高效和統一，將財務人員從傳統的核算型財務事務中解放出來，釋放出充分的時間和精力從事企業價值升值的管理研究，為企業和業務單元提供預算、績效評價和風險管控等管理工作，向戰略財務層面和公司管理層面提供更多有效的管理信息，以提升企業的價值管理能力。

三、山東魯花集團的財務共享實踐

山東魯花集團有限公司（簡稱魯花集團）于1983年在山東省萊陽市成立，1993年與新加坡益海、中糧合資，是農業產業化國家重點龍頭企業。截至目前，魯花集團已在全國建立240多家銷售分公司、45個生產工廠，員工2萬余人，擁有食用油、調味品、蔬菜加工、塑業加工、良種推廣5大系列產品，500多個品項，年銷售額超過230億元人民幣，實現利稅25億元，每年銷售收入增長幅度為30%左右。集團根據職責和管理需要將業務單元劃分為市場營銷、生產采購、財務、人力資源四個管理中心，分別對總裁委員會負責，重大事項由總裁委員會向董事會報告。管理中心下設分公司、分廠及管理職能部門，組成了職責清晰、目標明確的管理架構，保障業務單元的有序運行。

（一）創建財務共享中心之前，企業財務管理存在的主要問題

建立財務共享模式之前，魯花集團內每個生產工廠、銷售分公司都配備了相應的財務人員，各自設有賬套，并由集團組織專人定期進行檢查。雖然集團有統一的規章制度，子公司有承接集團管理的內部文件，但是較為分散的財務核算模式難以保證賬務處理的一致性和會計信息的規范性、時效性。其矛盾主要體現如下方面：

1.過于專注公司交易及核算等內部信息[4]。內部信息的局限性影響集團集中管控，弱化對外部環境的感知力，導致集團戰略布局缺失，集團成員之間的聯動性差。集團成員容易離開統一的調控，以利潤管理為指揮棒，忽視企業的價值管理，放棄集團利益，為追求個體利益違背集團目標，出現內部成員間價格競爭，應對市場競品營銷政策孤立的不良情況，難以形成集團管理合力，影響企業的價值提升。

2.忽視數據的前瞻性預測分析。傳統會計核算反映的是已經發生的業務信息，而不是實時業務信息，信息滯后的特點突出，規范性和統一性弱，財務管理信息的價值時效性低；對數據的梳理分析做得也較少，不能充分抓取數據中包含的有效信息，形成有效的預測和風險控制。加上公司的客戶較為分散，債權管理難度大，出現呆滯、壞死債權風險大，管理效果不理想，成為資產管理的痛點。

3.集團成員的運營相對獨立。集團產品結構多元化，單位生產經營存在較大的差異，單位間的橫向聯系較少，各單位沉淀的資金資源難以優化配置；發票信息管理較為孤立，查重驗真難度大，風險管理和控制缺乏深度。曾經出現過供應商提供不符合規定的發票，價值1 600多萬元，給公司帶來較大的損失和風險。財務管理相對獨立，財務信息資源共享程度低，難以發揮集團大數據信息優勢，形成集團整體價值鏈的財務管理和財務戰略支持。

（二）實現財務共享服務以后，企業財務管理取得了顯著成效

鑒于以上情況，魯花集團自2015年起，與中興財務共享服務中心合作，在財務業務一體化系統（浪潮ERP）實施十多年的基礎上，結合魯花集團發展狀況及發展戰略，建設財務共享服務中心，細化崗位職責，優化財務資源，提供更加專業化和規范化的服務，提升企業財務管理附加值。目前，魯花集團共實施了20個大類，135個小類的財務共享業務。財務集中管理的主要優勢如下：

1.引入“大市場”的理念，克服內部信息的局限性。利用財務共享系統擴展公司交易信息的寬度，采集275個集團成員和5萬多條下游企業信息，進行充分的交流溝通，提煉公司交易價格、市場占有率等信息，準確判定公司市場地位。在銷售價格、營銷政策、市場投放、經銷商管理等方面統一思想，將產品銷售市場作為一個整體布局，各銷售片區間“求大同，存小異”，增強了銷售片區間的聯動性、應激性。實施財務共享，遏制了為追求個體利益出現的市場竄貨、惡性價格競爭行為，不良事件由每年兩至三件控制為年度零事件，實現了集團目標統一，企業價值最大化。

2.應收賬款的標準化集中管理，運用客戶關系管理（CRM）資料加強預測控制。首先梳理魯花集團商場超市、福利團購、經銷商等客戶群體的資料，再根據其層次多元化、資金周轉快、收賬成本高的特點，細分客戶群體，預測并制定不同的收賬期限、賒銷額度、績效政策等[5]，每月由財務共享系統公布銷售龍虎榜排名情況。2016年集團計提應收賬款壞賬準備金不到90萬元，壞賬損失率僅為0.4%。實現集團風險管控、降低壞賬損失，同時也保證了營銷政策的機動靈活。

3.集中貨幣資金和發票信息管理，融合公司業務運營。財務共享服務將各單位資金集中在“資金池”，由集團統籌資金流向和額度，根據需要進行內部調撥、拆借、理財，對外支付等業務，降低集團流動資金占用量，克服個體單元“利己”行為，實現資金效用最大化。2016年集團“資金池”沉淀資金由15億元降至5億元，發生財務費用2 300萬元，較上年降低1 800萬元，降低幅度達到44%，提高了公司經濟效益。

財務共享服務引入“爬蟲技術”，獲取指定類型發票的發票號碼、項目、金額等信息，通過集團數據的比對分析，進行發票查重驗真，防止重復報銷發票、變造發票、大拆小發票等異常情況發生。2016年集團發現異常票據30份，違規金額200萬元，有效克服手工登記難以識辨風險的弊端。

（三）推行財務共享服務模式，實現企業財務管理和戰略管理能力的價值提升

魯花集團建立財務共享模式，以“大財務”的思想助推財務職能向價值管理轉變，促進了財務職能與業務職能的融合，實現企業財務管理和戰略管理能力的價值提升。

1.實現企業財務管理能力的價值提升

（1）實現集團對業務單元的有效管理，控制了業務單元的運營風險

財務共享服務是企業集團風險管理和內部控制的剛性執行者，能夠有效貫徹管理者的意圖。它樹立以財務管理為中心的管理理念，通過將內控制度嵌入財務共享服務系統，實現管理前移，緩解業務單元財務人員與經營管理者的分歧。財務共享中心的“代理記賬”，實現了財務監督與會計核算相分離，職責的分離起到互相約束和制衡的作用。財務共享中心業務經辦人員的隨機性，保證了業務的透明度，從根本上消除舞弊風險的發生。魯花集團近兩年對275個業務單元進行審計核查，尚未發現業務單元做出與集團財務管理思想相悖的行為。

（2）促進財務核算專業化和標準化，提高了財務管理工作的效率

財務共享服務中心由專業團隊集中處理費用報銷、會計賬務、檔案管理等工作，促進了技術水平的提高、業務的深度拓展、專業知識的積累。財務共享服務中心的發展通道、績效方案和培訓平臺，能夠保證員工專業化水平的提升。財務共享服務的核心思想是將標準固化為一種文化和習慣，對集團公司規章程序進行梳理篩選和設計，除去個性化、沒有附加值的活動標準，形成統一的財務流程、會計科目、財務制度等。財務共享服務歸集了業務財務資金支付權限，提高了集團對資金的管控能力，保證了信息的質量，提高了業務的響應速度[6]。魯花集團實施財務共享服務后，業務標準化程度達到87%，較以前提高10個百分點，有效地避免會計信息和費用標準的人為操縱。集團平均每單業務經辦時間降幅為20%，提高了財務信息處理的質量和速度。

（3）促進集團運營成本的節約和降低，提升公司經濟效益

財務共享服務的核心是流程再造[7，8]，發揮規模優勢和業務協同優勢，降低營業成本，提高市場競爭力。財務共享服務中心的員工可以隨機提取任務，處理不同地域、不同核算單元的相同職責業務，達到工作量最優化和最大化，降低單位業務量的人工成本；業務操作的智能化、簡潔化，降低員工的準入門檻和人工成本。魯花集團實施財務共享，減少了財務管理機構重復建設，業務單元平均財務人員由6人降至5人，降幅為17%，年降低人力成本1 620萬元，提升了公司經濟效益。

2.實現企業戰略管理能力的價值提升

（1）促進集團經營信息集成化，實現靜態模式向動態模式的轉變

財務共享服務形成的基礎就是信息集成化、信息技術應用方式多元化和應用領域廣泛化。隨著信息技術發展，魯花集團的人力資源（HR）管理系統、成本物料清單（BOM）系統、客戶CRM管理系統等數據的互聯、互通和互動，將員工信息、成本核算、客戶賬款審核等工作平均管理時效提前約15日，由月末集中分析轉變為業務過程實時監控，實現動態管理模式。大量的非結構化數據聚集后，通過數據之間的關聯性，能分析獲取到更多有價值的企業信息。經過對集團近一年外購散油運輸損耗的動態數據分析、測算，將散油公路運輸損耗率控制到1‰，與行業標準的2‰相比，下降幅度達50%，每年創造直接經濟效益約180萬元。

（2）促進集團快速拓展和擴張，為企業的戰略性發展提供保障

財務共享服務“工廠化”處理能力，為公司快速擴張和發展奠定了基礎，為公司戰略性發展提供了保障。現代企業集團擴張活動是司空見慣的，傳統意義上的財務管理職能與企業環境不協調，但是財務共享服務能夠保證公司在短期內實現有效發展擴張，完成業務拓展。掌握花生食用油原材料是贏得花生食用油市場主動權的關鍵。魯花集團通過對近幾年集成數據的分析，發現河南省和吉林省的花生產區人力資源成本低、政府扶持花生產業力度大、花生米市場巨大，通過實地考察論證，最終確定在河南正陽、吉林扶余兩個花生產地新建生產工廠的發展戰略，鞏固集團在花生食用油原材料市場上的主導地位。產品創新是公司發展的動力，能夠拓展市場、樹立品牌形象。魯花集團通過對近幾年食用油產品市場需求、產品銷售結構、競品市場占有率分析，發現消費者對非轉基因食用油關注度不斷提升，消費者不僅僅關注食用油價格，更偏好食用油安全健康，但市場缺少高端花生食用油產品，為此集團成功研制出高油酸花生油，填補了高端花生油市場空白，引領行業發展。此外受益于財務共享標準化的特性，新建立工廠的財務管理團隊籌建時間，由3個月縮短至1個月，財務管理探索期限的縮減，幫助企業快速地走向成熟和穩定。

四、結語

山東魯花集團以財務共享服務為中心，實現了由財務核算型向價值管理型的戰略轉變，取得了很好的經濟效益。山東魯花集團的實踐表明：以移動終端、大數據、云計算為核心技術的財務共享服務，在優化集團財務資源的配置和使用，提高財務服務的質量和運營效率，提升集團財務風險管控能力，增加企業的市場競爭力等價值實現上發揮了重要作用。隨著信息技術的發展，財務共享業務外包和財務機器人的應用，將是財務共享未來發展的趨勢，更多的財務人員必須實現財務職責轉變。共享服務作為創新理念將得到更加廣泛的推廣和應用，從財務管理延伸到生產工藝、人力資源、市場營銷、原材料采購等領域，最大限度地發揮協助集團企業發展的平臺作用。

【參考文獻】

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