文化館總分館制建設的思與行

王丹陽

摘要：文化館，作為公益性文化機構，是我國公共文化服務體系建設的重要組成部分。隨著群眾對文化需求的加大，積極探索構建文化館總分館服務體系，已經成為文化館發展的新課題，為何要嘗試總分館模式，如何構建新機制，怎樣破解文化館運行的現有難題，這些都值得文化館從業者進行思考。

關鍵詞：文化館;總分館制;思考

中圖分類號：G242

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5312（2019）33-0251-02

一、引言

我國公共文化館現行的是分級財政基礎上的多層管理體制和多元建設主體，一級政府建設并管理一個文化館，但伴隨著經濟實力提升、政府向服務型轉型，面對公眾日益增長的文化需求，各級文化館已經逐漸力不從心，怎樣提升文化館的公共服務效能，開始逐漸排上地方政府的議事日程。當公共文化服務運行效能逐漸落后于群眾文化的本質需求時，我們就必須靜心思考，分析當前文化服務的不足之處，并盡快行動，做出改變，積極務實踐行。黨的十八大以來，加快構建現代公共文化服務體系納入到全面深化改革全局當中，文化館作為文化服務的主陣地之一，在提高國民綜合素質方面具有積極正面的作用。而總分館制在現有的文化體系建設的模式中，具有一定的先進性，值得文化館在機制體制轉型創新過程中予以借鑒。

二、文化館總分館制面臨的問題

總分館制源了二西方國家，其中，美國是總分館制實行比較普遍的國家，體制也比較完備。總分館制的運用最常見的是在文化體系中的另一環圖書館。根據美國圖書館法的相關規定，其公共圖書館采用總分館制，資源由總館統一協調。作為具有中國特色的文化館，對于總分館制的運用還處于探索實驗階段，不可完全依照圖書館總分館的建設思路來進行機制改革。通過對于已建成的部分進行分析，不難發現其中所面臨的一些潛在問題。

目前，現有文化館總分館的體系管理基本是按照多級投入，雙重管理再加上一體化的建設進行，這一思路打破了過去行政、經費和人員分層管理的體制，重新構建了一體化公共文化服務管理體制。這意味著總分館成為一個擁有獨立建制的文化館系統，其設置主體僅有一個，但我國現階段大部分文化館的實際情況卻是無論總館（市館、區館）還是分館（各鄉鎮、街道文體站），分別是由不同的主體建設或由多級政府共同建設，建設主體不明確、不統一，財產權與行政權依舊各自歸于本級政府，總體上來說還是無法被認為是一個文化館，僅能將兩者看作是一種合作的關系。文化館總館往往沒有對于分館人力、物力以及財力等的分配權，進而使其在實際運行期問表現出文化館總館與分館之間、總館文化主管部門與分館所處各級政府之間合作的不順暢性和不確定性，無法真正意義上保證的公共文化事業發展的一體化運作。因此從嚴格意義上來說，總館與分館兩者之間還是處于相對獨立的狀態，其設置主體并不單一。

因此，文化館各主分館會在時間、空間以及資源等實際需求操作過程中產生問題，無法清楚把控全局，在客觀上會造成信息不對稱或者相互溝通不充分等情況，由此對文化館文化服務活動的開展情況難以進行有效掌控，實際上這也阻礙了文化館總分館制的順利實施。

三、文化館總分館制的構建設想

文化館總分館的構建，除了要依靠政府文化主管部門的組織牽頭，還需要其他部門，如各級財政、組織人事部門等的配合，同時明確總、分館的主體職責歸屬，全盤統籌、協調、服務、管理，建立文化館總分館制運行的標準化規范準則，明晰各級政府機構的管理邊界與幅度，各級文化館在整個區域總分館制中的客觀定位，找出利益契合點，消除體制運行弊端，做到獨立與融合不矛盾、規劃與實際相結合、機制與運行可持續的發展狀態。

（一）運作模式創新化

針對主體定位的問題，部分文化館也在模式創新上下了功夫，如探索運行文化館聯盟運作機制，并制定了具體的實施方案，整合市、縣（區）文化館活動、人才和空問資源，搭建市縣文化館多層次、多門類、多方位的交流協作平臺，努力形成“資源共享、優勢互補、區域聯動、服務基層”的長效運作機制，建立了以“會議聯席、活動聯辦、培訓聯做、平臺聯建、場地聯用”為主要內容的“五聯”工作機制，全面提升基本公共文化服務質量。

此外，文化館還可以嘗試在總分館聯盟制的基礎上發展合伙制，對總、分館的各自職能定位、資源定位等加以明確，付出和得到的回報在實際運作過程中積極體現出來，刺激各館的主觀能動性，最大限度的提高運營效率，從而增加公共文化服務效能;此外，在管理上可以借鑒網格化布局，以基層分館（鄉鎮、街道、社區）為依托，以單元網格為載體，以標準化管理為目標，整合各種文化資源，重心下移，細化文化服務細則、規范文化服務活動、落實績效考核，建立起文化服務的主人翁意識，擔負起公共文化館（站）文化普及的基本職能。

（二）服務標準規范化

當運行機制確定，主體承擔責任明晰，為了規范服務水準，作為總館有必要商議擬定出一套適合本地公共文化服務開展的服務標準。首先，可以根據地域文化的發展特點和本地群眾的文化需求，制定文化服務項日，保證這些項目能夠獲得百姓的歡迎和認可;其次，在這些文化服務項目的實施過程中豎立核心有效的標準運作體系，保證這些項目服務的質量穩定且能夠逐步提高，推進公共文化事業有序發展;再次，把標準化向縱深推進，運用多種標準化形式支持文化服務的創新要求，隨著社會意識形態的不斷轉變，積極迎合、努力求變、融會貫通。沒有一個標準能夠永久適用于同一產品，公共文化服務也不例外。一旦形成了總分館體系的標準化管理，不僅在服務操作上會更加規范，同時，也將有利于文化技藝的傳承，有利于處理問題時避免爭議，實現文化服務效率最大化。

（三）體系建設多元化

世界在創新前行，文化館的發展也需要不斷適應時代變更的潮流，向多元化發展，對于文化館總分館建設來說，一個強有力的信息資源聚合發布平臺必不可少。如今是互聯網時代，是一個注重用戶體驗的時代，很多產業或行業都開始打出“互聯網+”的符號，岡此，文化館在總分館制體系的構建過程中，也需要推進文化服務數字化建設。可以由總館搭建全市（區）一體化公共文化服務信息平臺，并積極推廣新媒體傳播手段，如微信號等一系列能為我所用的交互平臺，讓總館與分館、文化藝術工作者與普通藝術愛好者能夠互聯互通，打破溝通的瓶頸，真正實現為民所需，文化普惠。同時還可以構建資源共享平臺，將總館、分館的優質文化資源發掘、歸納、整合、展示，形成地域公共文化藝術特色數據庫，為藝術的延續傳承普及發揮自身的引領作用，也為，一大人民群眾提供更優質更直觀更便捷的公共文化服務，真正實現文化館服務以實體作為主導方向，同時與網絡服務并重的格局。

（四）業務考核績效化

文化館作為國家事業單位，本身就要求績效考核，應用于文化館總分館體系中也不例外。財政主管部門和文化主管部門可以根據地區人口密度、區域范圍、文化服務的頻次進行測算，制定各級政府投入的比例，將預算經費的真正使用落到實處：除分館和基層服務點的經費要由本級政府投入、管理外，其他費用盡町能由總館統——管理，峰立垂直管理體系的權威。人員配置按照國家文化服務體系示范區的標準配置，同時統一合理配置資源設備，按照統一的服務標準開展服務活動。根據全年文化服務的開展情況，對各個文化館實行績效考核，根據實際效能對表現優秀突出的予以績效獎勵，適度增加下一年度的經費預算;對于效能低下實施問責機制并可以適當削減下一年度的經費預算，甚至可以參考合伙制的觀點，對部分表現突出的分館，經過規范化的標準審核，破格進入總館的聯盟，從而形成激勵機制，調動各個文化館的積極性。

四、結語

綜上所述，文化館作為公益性事業單位，對于全民文化藝術普及這一使命，需要有清醒的意識與理解，在國家提倡的向服務型社會轉型的浪潮中，不可故步自封，需要不斷引進新機制、運用新方法，來提升自身文化服務的效能;而總分館制，作為一種新的嘗試探索，以更為職業的角度、更為健全的制度、更為積極的運作方式，來打破原有的機制壁壘，充分發揮各級文化服務職能部門的主導影響力，繁榮公共文化事業，是一種可行的途徑。

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