關于建立行之有效指標管控機制的思考

袁嘉莉

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-162-02

摘 要 本文筆者結合多年工作實踐，概括定義指標概念，分析指標種類，闡述加強指標管理的重要意義，思考如何建立起一套行之有效的管理機制，希望這套機制模式為企業提高指標管理水平、提升指標數據、推進企業戰略目標實現、做優做強企業實力提供借鑒。

關鍵詞 指標 企業戰略 管控機制

一、指標的概念

關于指標的概念，筆者認為指標是衡量某一單元主體一定時期內某項業務績效表現的具體量化數據。這個“單元主體”可以是整個企業，也可以是部門、班組，還可以是個人。“一定時期”可以是一周、一個月、一季度、半年、一年、五年等時間間隔。業務績效，可以是安全生產、人力資源、市場營銷、工程建設等領域的專項業務績效。它是具體的量化數據，業務從開始到結束各個時間節點的完成情況以數值、比率的形式展現，它是一種直觀地可量化的評價媒介。

二、指標的特點和種類

（一）指標的特點

1.指標是一種直觀地可量化的評價媒介企業戰略目標決策部署實現了嗎？實現得怎樣？企業及內部組織業績如何？企業發展到哪個階段？單從語言上靠“很好”“上一臺階”的描述，我們很難衡量。但是，我們通過指標數據可以讓我們對“好壞”有一個可視的概念上的認知。

2.指標具有時效性。一方面，指標具有與時俱進的特性，因為企業戰略發展方向圍繞市場環境變化調整，指標的選取總是與企業當前戰略發展方向和未來的發展需要相契合。另一方面，近期的指標數據對企業開展業務工作有很好的參考作用，但遠期的指標數據例如十幾年前的同期數據對當期的數據參考意義不大，因為市場環境在不斷地變化，五年前的市場環境有可能早已發生翻天覆地的變化。

（二）指標的種類

從營利的角度劃分，指標分為營利性指標和非營利性指標。

從企業開展經營活動最終期望獲得的結果劃分，分為結果指標和過程指標。反映企業所關注領域最終結果的指標為結果指標。為推動結果指標完成而設置的指標，為過程指標。例如客戶滿意度為結果指標，投訴率、業務開展準點率等指標為過程指標。還有，推進業務開展的進度指標，如工程建設完成率指標也是過程指標。過程指標完成的好壞關系到結果指標能否在考核期屆滿前最終完成和通過企業或上級部門的考核。

按指標涉及的業務領域劃分，安全生產領域有安全生產指標，例如安全生產風險管理體系得分等；生產領域有生產類指標，例如供電企業的停電類時間、故障率和消缺率等；營銷領域有銷售類指標和服務類指標考核，例如銷售利潤率和客戶滿意度等。

從指標的管理層級劃分，分為一級指標、二級指標、三級指標和更多級指標。

一般地，一級指標是指企業頂層管理者關注的影響企業重要利益的指標，通常是個結果指標。像利潤指標、安全指標、服務指標等這些企業領導層重點關注的關乎企業生存發展的結果指標。我們把這些指標稱為“一級指標”。

二級指標，職能部門為推動承接的一級指標完成而設置的指標，為二級指標。這些指標的完成推動了一級指標的完成，同時也能很好地夯實業務事項的基礎。

三級指標，則是業務部門承接一二級指標為之開展的第三級指標。業務部門除了要按照要求完成一二級指標還要抓好三級指標。例如線損率為一級指標，線損異常率則為二級指標，異常率下再分為分線異常率和臺區異常率兩項指標為三級指標。

三、指標管理的重要意義

指標管理對企業的管理和發展有著重要的意義，這是因為：

1.指標數據反映著企業一定時期內生產經營狀況的好壞和業務發展進度。抓好指標管理，指標數據穩步提升，企業的發展也得到提升。

2.通過指標完成結果衡量評價企業戰略發展目標實現與否。戰略發展目標和部署向來是抽象的，企業需要將其具體化，通過設定關注指標目標和要求層層向下傳遞給基層，完成戰略落地過程。企業各層級按照管理要求層層發力共同推進指標的完成和提升，推進戰略的實現。

3.對標先進企業，企業要趕超競爭對手，指標是最直接的對標工具。通過指標數據比對，發現差距，再通過一系列的提升管理舉措緊抓強項補齊自身短板，提升實力，拉近或趕超對標者。

4.客觀的指標數據對論證問題具有說服力。企業包括內設部門的年度工作總結、領導人員的業績報告和企業的發展年鑒等各類報告都需要依靠指標數據來展現業績成果。指標數據的客觀性使得其在說明任務完成與否，成績如何、論證問題等相當有說服力。

5.指標作為企業考核內部組織或員工個人績效的評價工具，它也是經營業績成果分配依據之一。指標管理到位，數據有效提升不僅促進考核部門實現年度考核目標，還為被考核主體帶來正面評價和獲得成果分享。

6.一系列的指標數據不僅反映了企業業務工作的發展規律，還對經營管理有一定的參考價值。例如，上半年的數據對下半年企業和部門工作的開展有指導意義，又如同期指標數據情況對本期指標數據情況也有參考意義，影響著工作計劃制定和提升舉措的調整等。

7.提升指標管理也倒逼著企業革新，包括技術革新、管理革新，資源優化調配、人才整合等。技術手段革新、資源配置整合一方面提升了指標，另一方面促進企業向更好的發展階段邁進。

8.企業的檔案管理也需要指標數據，如基礎數字匯編。每五年形成一份基礎數字匯編，它是人們了解掌握企業歷史發展情況、開展工作和研究問題的重要參考材料，是一種寶貴的歷史資料。

四、建立行之有效的指標管控機制

（一）指標的選取

企業根據自身經營特性，圍繞發展戰略、工作部署和關注重點等方面進行指標種類和數量的選取，并進行考核。

1.根據企業的經營范圍和性質確定重點關注指標。企業的經營范圍和性質決定了指標的選取。從整個企業的層面看，經營成果指標是整個企業亙古不變的核心指標，企業的生存和發展從來都離不開盈利。除了經營利潤，服務指標也是企業的關注重點，越來越多的企業意識到要在激烈的市場環境中長存，除了要有核心技術，還要通過提供優質的銷售服務拴住一大批忠實消費者，因而滿意度指標自然地受到企業的重視，成為企業的另一項重要指標。再有，除了盈利指標，企業因為其自身的特性還會有其重點關注的指標，比例供電企業的電費回收率、線損率，航空公司的飛機準時率。

對于企業內部，企業上層也會根據部門性質和情況選取不同的考核指標，安全生產部門有安全生產指標，生產計劃部門有生產數量、質量指標；營銷領域有年度經營指標、服務類指標。

2.根據企業新的戰略目標和經營決策選擇或調整關注指標。市場時時刻刻都在變化發展，身處其中的企業在經營發展中也需要依據市場變化和經營需求調整制定新的戰略目標和經營決策，這就注定了指標的關注類別也要隨之調整。

3.根據企業的不同層級進行指標類型的選取。企業層面通常采用結果指標，而職能部門和業務部門不僅關注結果指標，更多的還要注重過程指標，因為過程指標的好壞關系到結果指標能否最終完成和通過企業或上級部門的考核，同時做好過程指標的管理也能很好地夯實企業部門的管理基礎。

4.選擇適量的指標數量。對于指標的數量，筆者認為指標選擇不可包羅萬象，不是越多越好，相反地指標的選取和關注應該是“少而精”，這樣才能集中企業的精力和資源幫助企業在復雜多變的市場中生存發展壯大，一般考核數量保持在十個左右。

基于上述因素的考量，企業的領導層重點關注的應該是關乎企業生存發展的“結果指標”，如利潤指標（資產報酬率、凈收益率）、安全指標、服務指標（如第三方滿意度）、發展支持類指標（如全員勞動生產率、信息化水平）。

（二）開展指標管控

1.下達指標監管考核要求。在確定好重點關注指標后，就要將指標的管理要求和考核要求下達給各層級。指標管理部門一方面要下發指標考核細則，對考核的指標、指標的統計口徑、統計方式、考核目標值和指標完成值的分數評定等予以明確，統一考核路徑和要求，另一方面還要對指標考核要求進行宣貫，讓被考核部門和員工了解指標考核變化的情況，幫助其準確領會企業管理層的管理意圖，讓員工的日常工作開展與企業工作部署保持一致，提高工作的執行力。

2.指標管控的時間點——“早管控”。在指標的管理上，筆者比較崇尚“早耕耘”，雖然未來一年不易預測，市場瞬息萬變，但企業可以在總結上一年度發展情況、評估當前市場環境和開展新一年工作計劃的基礎上盡早地篩選出可以夯實企業經營基礎和有利于戰略目標發展的重點指標開展管控。這樣，業務部門也可以根據關注的關鍵指標早一步制定相關的工作計劃，按照計劃有條不紊地開展工作，避免指標下達遲緩造成基層業務部門指標可開展時間縮短，給基層人員開展指標高要求工作帶來較大的壓力，業務完成質量就大打折扣，業務的完成根基也不扎實不穩固。

一般地，企業在三月底四月初下達考核指標最為合宜，因為新一年的一、二月份大多數的企業忙于總結上年經營情況并受到春節假期影響。三月末或四月初，新一年經濟形勢逐漸清晰，企業可以定下新一年的戰略目標，部署工作重點，并最終確定新一年的關注指標。

3.指標的動態管控。①確定合適的時間管控間隔。因指標數據具有時效性的特點，也為使數據有效穩定，筆者建議以月度為一監管周期，同時進行季度監控分析。當然，不同的企業可根據具體的情況選擇監控的時間間隔。②開展數據評估分析。在月度考核期結束后指標匯總人對考核指標的數據資料進行收集、核對，根據收集到的數據信息（當月完成值、累計值、同期累計值）進行比對，結合當期經營環境和業務部門提交的數據分析對指標的完成情況進行評價，下發月度監控情況。③加強對滯后或臨界指標的監控。指標匯總人在發現指標出現滯后或臨界的情況后，應立即對指標的完成情況與指標管理人進行溝通，進一步了解具體的情況。對滯后或臨界指標進行亮燈警示，亮燈警示可以引起相關業務部門負責人和指標管理人對滯后指標的重視。指標匯總人還可以要求指標歸口負責部門進一步解釋原因和制定提升計劃。亮燈達到三次的，指標匯總人可以開展督辦工作。④指標管理和績效考核雙管齊下。將指標的完成情況與組織的績效和員工的績效掛鉤，通過指標監管和績效獎懲雙管齊下促進指標的提升。

五、結語

筆者有幸在企業開展指標管理伊始接觸該項工作，親歷了指標穩步提升推動了企業的發展，故撰寫此文希望可以為大家在指標管理方面提供借鑒經驗，也期望自己繼續探索完善管控機制為企業發展奉獻綿薄之力。

參考文獻：

[1] [美]戴維·帕門特.關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用[M].機械工業出版社（原書第3版）.