加強國有文化企業財務管控分析

駱興隆

摘要：國有文化企業隨著市場化進程推進和國家文化體制深入，不斷發展壯大，生產經營管理方式、方法也隨之不斷加強和完善。強化財務管理，是提升國有文化企業生產經營管理重要手段和途徑。本文以某省屬國有文化企業為例，闡述了其財務管理現狀，存在主要問題和不足，并提出了相對應的意見和建議，期望能夠進一步規范、促進國有文化企業財務管控。

關鍵詞：財務管控;會計核算;預算管理;資金管理

某省屬廣電集團作為國有獨資文化企業，是在原廣電網絡、廣告、影視劇制作發行等公司基礎上，通過行政手段組建的集團公司，組建時間不久，業務板塊跨度大。集團一直將財務資源作為企業發展重要資源，與之相對應的制定了一套財務管理制度、舉措。本文以該集團為例，分析了國有文化企業財務管控現狀，存在的問題和不足，并提出了相應對策和建議。

一、集團財務管理現狀分析

本文從集團財務管控目標、會計核算、預算管理、資金管理、財務人員管理等方面，對集團財務管理現狀進行了分析。

一是財務管控目標。集團財務管控目標包含著監督和服務兩層目標。在監督這個層面，集團通過年度報表審計、定期檢查等形式，對各子公司業務進行監督檢查，發現存在的問題。在日常核算中，財務部門通過對相關指標異常波動進行重點檢查。在服務這個層面，各子公司通過定期提供財務報表、財務分析報告，以及專項報告等方式，及時反映生產經營信息和相關意見建議，服務生產經營決策。

二是會計核算。集團制定了統一的會計核算辦法，運用了“用友NC”管理軟件，實現了統一制度、統一軟件、統一口徑、統一科目，會計核算質量基本滿足集團管理需要。

三是預算管理。集團開展預算管理已經多年，建立了預算編制、執行、監督組織架構，構建了一套經營預算管理體系，形成了一套預算編制方法，較好發揮了預算功能作用。

四是資金管理。集團通過統一會計核算軟件，結合日常管理措施，能夠定期掌握各公司資金余額。在債務性融資、債權債務管理上，集團對各子公司融資需求以及其他大額資金運用進行審批管控。

五是財務人員管理。集團對二級子公司實行委派財務負責人制，委派財務負責人勞動關系在集團，受集團領導，對集團負責。對委派財務負責人由集團和各子公司實行雙重管理，月底進行定期考核，考核結果與績效掛鉤。

二、集團財務管理存在的主要問題和不足

（一）財務管控目標存在問題和不足

一是財務管控目標有待明確。有的子公司強調會計的核算功能，沒有發揮財務的監督與服務功能。有的子公司強調監督與服務其中一個方面，忽視了另一方面，沒有把兩者有機結合，影響了財務管控作用發揮。二是財務管控方法有待進一步加強。在監督這一層面，母公司對子公司監督不夠，缺少方法、手段，沒有深入子公司業務過程，不能及時發現問題。在服務這一層面，多數滿足于完成既定的核算工作，僅僅成為“數據提供者”，沒有成為“數據應用者”。三是管理分析能力有待提高。如何對標對表，通過合理選擇財務分析指標，真實、準確、及時向公司領導層反映公司生產經營情況，是財務人員亟待解決的問題。

（二）會計核算存在主要問題和不足

一是會計核算體系有待進一步優化。各子公司會計核算制度不夠細化，沒有把集團統一會計核算辦法，合理、準確運用到各子公司的核算過程中去，實現集團統一會計核算制度與各層級子公司具體會計核算辦法有機銜接。二是會計核算口徑有待進一步統一規范。在進行具體業務核算過程中，沒有對同類事項、同類業務，采取統一的會計核算方法進行計量，能夠實現各公司相關數據可比較、可分析。三是會計核算能力有待進一步加強。會計核算業務不能完全適應公司業務擴張、轉型升級，以及國家財經法規變化要求。

（三）預算管理存在主要問題和不足

一是預算體系有待進一步完善。從整個預算體系看，集團預算目前主要以財務指標來編制經營預算，對生產經營相關業務數據指標沒有編制要求。從財務預算指標來看，目前主要以會計科目指標來編制預算，沒有細化突出各公司收入、成本費用重點指標。二是預算編制方法有待進一步完善。集團相關職能部門在集團層面、以及各子公司預算編制過程中的控制、指導作用有待進一步挖掘。三是預算約束力有待進一步加強。在集團層面，以年度預算序時進度來對比分析實際生產經營情況，缺少分季或者是更精準的分月預算指標來進行管控，在生產經營波動比較大的情況下，對預算執行情況的跟蹤分析缺乏應有的效果。

（四）資金管理存在主要問題和不足

一是現金流管理意識有待加強。部分子公司領導層注重企業經營損益指標，強調收入、凈利潤等，但對現金流管理意識不強，忽視了現金流風險。二是缺乏對資金動態監控。在集團層面只掌握一個時點余額，不掌握資金動態情況，特別是未來一個時期資金收支情況，沒有預期、規劃。三是債務性融資缺少統籌解決方案。各子公司在融資過程中各自為戰，融資途徑、方式迥異，造成融資難、融資成本高。

（五）財務人員管理存在主要問題和不足

一是委派財務負責人定位有待進一步明確。集團現有委派財務負責人，有的是公司財務總監（領導層），有的是公司財務部門負責人（中層），職責權限不同，造成財務管控作用也不同。二是管理委派財務負責人舉措不多。管理方式粗放，沒有形成對委派財務負責人，乃至各公司重點財務工作動態管理制度。三是委派財務負責人考核內容有待完善。考核內容定性的多，量化的少，量化的內容中，會計基礎業務多，真正反映委派財務負責人職責履行情況的指標少。

三、集團財務管控建議和對策

（一）在財務管控目標上做到監督和服務并重

一是重新審視財務管控工作。各公司要把財務管控作為重點工作來部署，把財務資源作為重點資源來管理，定目標、提要求，調動財務人員工作的積極性，提升財務管控水平。二是積極轉變工作思路。財務人員既要做好核算工作，更要做好管理工作，把監督與服務要求落實到工作中去，在工作思路上求變，在工作形式上求新，在工作成效求實，積極回應領導關心的相關問題，將會計術語“通俗化”，更好服務領導決策。三是適時制定財務分析框架。集團層面要從整體出發，選定財務分析重點板塊、重點內容，制定基本框架，為各公司進行財務分析提供參考。各公司從實際出發，根據框架要求，突出本企業的生產經營特點，進行有效的分析、判斷。

（二）在會計核算管理上做到細、嚴、實

一是推動各公司制定（完善）會計核算細則。在集團統一會計制度規定下，結合各自業務制定會計核算明細規定，不斷完善集團整個會計核算體系，使會計制度更加具有針對性、可操作性，減少人為因素在會計核算過程中的主觀判斷、選擇。二是推動不同層面進行會計質量監督檢查。將日常監督與專項檢查相結合，組織各公司不定期開展會計質量監督檢查工作，確保會計人員嚴格遵守規章制度。各公司主要負責人支持會計人員“照章辦事”，夯實會計基礎工作。三是實行有針對性的培訓。通過“內外”結合，提升會計人員能力。對一些基礎性業務，可以組織集團內部各公司會計人員進行座談，相互取長補短，交流提高。對一些宏觀知識、管理方法，可以引進外部高級管理人員，進行啟發性教學、培訓，引導會計人員在實際中學習思考提高。

（三）在預算管理上推動全面預算管理

一是適時完善預算體系。可以結合主管部門要求，適時推進全面預算管理，完善預算指標體系，推進預算管理工作向縱深發展。可以根據各公司不同特點，選擇重點經營預算指標進行管控，突出重點，增強預算編制效果。二是發揮各職能部門在預算編制過程中積極作用。集團各職能部門可以加強對子公司預算編制工作的指導，使子公司預算編制更加符合集團戰略發展要求，提升子公司預算編制水平。三是細化預算指標體系。各子公司在年度預算指標基礎上，制定分月預算，并根據每月指標完成情況，編制后期滾動預算，切實將預算指標落實到月度生產經營活動中去，及時反映預算執行情況，增強預算控制力。

（四）在資金管理上要強化動態監督管控

一是逐步建立資金動態監控舉措。推動各子公司編制月度資金收支計劃，推動各子公司將資金管理納入日常管理活動，逐步形成資金動態監控管理基礎，為以后集團采取資金集中管理奠定基礎。二是逐步完善債務性融資舉措。在深入了解各公司需求基礎上，依托集團影響力，選擇2-3家金融機構，建立起戰略合作關系，為集團提供全方位融資服務。三是適時加強債權債務管理。根據各公司實際情況，有針對性的對相關公司應收、應付等債權債務進行監督，督促各公司進一步加強債權債務管理，防范風險。

（五）在財務人員管理上要權責匹配

一是進一步明確委派財務負責人職責權限。從長期看，要統一委派財務負責人崗位設置。當前，可以明確委派財務負責人職責、權利，切實保證將集團各項財務管控舉措落到實處。二是進一步強化委派財務負責人管理。以月度例會為形式，以工作情況匯報為基礎，不定期報告重大事項為補充，切實加強對委派負責人管理，既能及時掌握各公司生產經營情況，又能為委派財務負責人及時提供指導幫助。三是進一步細化委派財務負責人考核內容。以委派財務負責人職責權限為基礎，以集團相關工作部署完成情況為重點，盡可能量化相關考核指標，突出委派財務負責人重點工作考核指標權重，減少會計基礎工作考核指標權重，推動委派財務負責人履職盡責。