共享經濟模式下集團型企業檔案部門的發展方向

李春艷

摘 要：目前，國內“檔案共享”方面文章大多數僅限于共享檔案目錄或檔案資源，很少涉及人員、流程、服務、信息系統等方面的共享，極個別企業檔案館共享了庫房和人員，也僅僅是服務本集團內部，不服務外部單位。本文綜合考慮集團型企業檔案部門的現狀，借鑒其他專業共享服務中心的經驗，提出了集團型企業建立檔案共享服務中心的可行性和工作難點。

關鍵詞：共享服務中心；檔案；集團型企業

共享服務中心誕生于20世紀80年代，按照“管辦分離”原則將企業事務性、重復性、可標準化的業務整合到一個新的業務單元，為全集團提供統一、標準、高效的專業服務，以提高公司整體運行效率和效益。國內外的很多集團型企業在財務、人力資源和IT等方面都建立了共享服務中心，個別企業在檔案管理方面也建立了共享中心，例如微軟（中國）就本著集約化的思路建立了檔案共享中心。

1 共享服務理念及發展趨勢

共享服務中心通常涉及組織、流程、人員、服務管理及信息系統五大核心要素，具有流程標準化、處理規模化、服務市場化、平臺統一化、人員集中化、成本節約化等六大特征。流程標準化是指標準化和優化業務流程，提供前端業務信息化服務和后端業務支持，從多層級管理到平臺化業務處理，壓扁管理層次，整合業務、信息和人力資源，提升資源使用價值。處理規模化是指將有關事務性工作集中批處理，變分散為集中，變“一企一策”為標準化、規范化，變工作碎片化為專業化，提高工作效率和服務質量。服務市場化是指與客戶簽訂服務水平協議，明確服務標準，通過市場化的方式，促進服務質量和溝通效率的提高。平臺統一化是指整合建設統一的技術平臺，進行高效業務處理，為客戶提供高質量的業務服務。人員集中化是指通過共享服務對人員進行整合優化，解決目前普遍存在的人員結構不合理、分布不均衡、素質參差不齊、專業人員緊缺的問題。成本節約化是指共享服務中心通常選址在成本相對較低的地點，通過工廠化流程操作降低人才聘用的門檻，在操作崗位方面選用成本相對較低的人員。

經過多年發展，共享服務在全球范圍內得到了廣泛應用，其內涵發生了深刻變化，目前世界《財富》500強50%、100強80%的企業都實施了共享服務，共享服務建設通常歷經單一功能、多功能及一體化三個發展階段，一體化共享服務是未來發展趨勢。2015年，德勤公司對全球311家部署共享服務企業的調研結果顯示，共享服務在降低成本、提升效率、防控風險、提高質量等方面成效顯著。

當前，共享服務中心已逐步發展成能夠提供價值分析、專業人才、專家咨詢等高附加值業務的卓越中心，成為持續推進公司變革和支撐公司戰略目標實現的主要動力。

2 企業建立檔案共享服務中心的必要性

2.1 企業優先考慮的是效益。近些年，隨著市場競爭的日益激烈，各企業都在關注降本增效和瘦身健體，希望對檔案工作實現低投入、高產出，增加人員和設備方面很困難。同時，隨著國家法制化進程加快及企業業務的擴大，各公司檔案的數量和對檔案利用的需求也在不斷增加，兩者的矛盾日益突出。

2.2 集團型企業的其他業務開始逐步納入共享服務工作中。近幾年，國內外集團型企業都在開始嘗試建設共享中心，例如寶鋼、長虹、華為、中國石油、BP、SAP財務等集團公司在財務服務、人力資源服務（HR）、信息技術服務（IT）等領域都建立共享中心，同時這些共享中心也形成大量的檔案需要管理。

2.3 集團型企業信息工作基礎較好。近些年，很多生產經營業務系統已經實施了集團總部一級集中式部署，這種變化給檔案部門帶來了一定的挑戰。同時，集團型企業的檔案信息化工作也全面鋪開，幾乎各個分（子）公司都有檔案系統。有些集團型企業還建立了總部一級集中部署的檔案系統（數字檔案館），各分（子）公司之間實現了電子檔案信息的共享和跨地域查詢利用。

2.4 檔案部門自身困境迫使變革勢在必行。集團型企業檔案人員總體數量上逐年減少，只退不進，年齡老化嚴重，檔案隊伍后續人員接替存在斷檔；各分（子）公司檔案人員及場館分布不均衡，成立較早的、大的分（子）公司檔案人員和場館數量多，小的分（子）公司、新成立及發展較快的分（子）公司檔案人員及場館嚴重不足，檔案人員一人分擔多項業務工作，致使管理不到位；從總部、事業部、直屬單位到基層單位管理層級較多，多數單位未實行扁平化管理，業務流程長，集中精力研究前瞻性問題，戰略支撐能力嚴重不足。

3 檔案共享服務建設內容

檔案共享中心按照初創期、穩定期和成熟期三個發展階段，根據每個時期的特點，采取不同的運營模式。初創期，可以借鑒國際實施策略，成熟度高的事務型業務先行共享，逐步擴大共享業務范圍。可以從以下方面著手：

3.1 共享初期可以先共享檔案保管場地和設施設備。小的分（子）公司、新成立及發展較快的分（子）公司基本沒有專職的檔案人員，特別是對于地處北上廣等熱點城市的分（子）公司來說，辦公用房的價格不菲，可謂“寸土寸金”，如果專門辟出庫房來保管檔案，會導致管理成本上升，所以這些公司對共享檔案庫房和設施設備的需求較為迫切。

3.2 工程建設項目檔案、科研項目檔案的整理以及檔案數字化掃描工作也可以先嘗試共享。這些項目檔案數量多、驗收要求嚴、時間緊、專業性強，單靠某一家單位的檔案人員完成整理工作恐難以勝任。多數大項目的檔案整理和數字化工作都外包給市場上的檔案整理公司，這些整理公司的水平參差不齊。如果能整合集團內部各單位的優勢力量，集中處理這些檔案，就會節省很多外包的費用，而且確保了檔案整理工作的質量。

3.3 檔案共享業務需與集團其他共享業務統籌考慮，協調推進。如果集團公司其他業務已經實施了共享服務，那么共享中心勢必產生大量檔案需要管理。例如財務業務共享以后，相關單位的會計憑證等檔案由共享中心做賬后是返回原單位管理還是保留在共享中心管理？如果會計檔案返回原單位保管，既要考慮運輸、保管的成本和風險，也要考慮責任劃分的問題，建議檔案部門與共享中心同步規劃。相同業務疊加，工作效率偏低；檔案人員專業知識缺乏，知識結構不合理，管控型、專家型和管理型檔案人員嚴重不足，規模型和現場事務型檔案人員較多，難以協調發展。

進入穩定期以后，集團公司總部和企業的檔案部門與共享中心的責權劃分明晰。檔案共享中心隸屬于集團總部的業務部門，建議集團確立三個不同層面的檔案管理職能。集團總部檔案管理部門側重于整個集團的檔案政策與規劃、監督和檢查、考核、業務標準等工作，對公司整體的檔案集中管控；分（子）公司檔案管理主要側重于本單位檔案業務流程的制定與完善，與集團總部、共享中心及本單位各部門之間的溝通協調等工作；檔案共享中心負責整個集團簡單、大量重復的檔案業務的處理，同時還負責集團信息化建設，定位是服務和監督，向總部反饋管理建議。

共享中心與服務的企業之間要以共享服務水平協議為核心健全服務體系，并按協議約定進行考核，評估服務績效。服務考核包括：工作量、服務質量、服務效率和用戶滿意度4個維度，并實現系統化考核；其他服務包括：服務熱線、共享培訓、信息安全和服務反饋。

共享中心在員工發展方面，實行專家線和管理線兩線并行的發展模式，建立專門的認證資格體系，設定7級專家崗位，可與行政管理崗位重疊，待遇從高確定。隨著員工退休和業務擴展，逐步引入市場化人才和機制，實現低成本管理。

4 實施檔案共享的難點及建議

4.1 標準、規范是共享服務的核心要素。一方面，部分總部政策規范為原則性的標準，企業在細化工程中存在差異，另一方面，部分企業在執行總部標準時存在不到位的情況，迫切需要總部層面組織對有關業務梳理分析，形成統一的制度、標準和規范，強化執行。在實施共享前，各分（子）公司的流程必須經過標準化建設，才能化繁就簡、口徑一致、清晰明了。同時標準化建設也能為信息化設計和建設打好基礎框架，避免亂搭亂建、不合實際的問題。

4.2 信息技術平臺是高效運營的基礎。借鑒其他業務共享的做法，從業務標準化到信息系統構建大致分為四個階段進行：第一階段，首先對下屬分（子）公司的各類檔案管理實施標準化，建立統一標準；第二階段，逐類按照不同類別檔案的標準化要求，向前端業務追溯，由業務部門與檔案部門共同參與業務流程的再造，減少由業務端到共享端之間的低效流程節點；第三階段，堅持“統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理”原則，嚴格依照梳理的標準業務和流程，統一開發信息系統，統一集團內部管理語言，實現檔案與相關業務的流程化管理和公司內主要價值鏈信息的閉環管理；第四階段，對檔案共享中心內部的流程進行工廠化改造，歸納需要人工干預的工作節點并設置崗位，實施檔案工廠化管理。

4.3 選好定位和切入點，分階段實施是共享服務成功的關鍵。建議先易后難、選取典型、積累經驗，制定分階段財務共享目標及步驟。共享服務的效率效益是逐漸顯現的過程。建設初期，由于思想認識不統一、業務需要優化、人員技能參差不齊等因素，共享服務的效果會出現“先抑后揚”的短期波動。隨著流程優化、人員素質提高、服務范圍擴展和附加值增加等，后期的效率、效益會逐步顯現。

4.4 共享服務是一項自上而下的管理變革，涉及體制機制、人員組織、業務流程、管控模式的變革，涉及傳統的觀念、習慣和行為方式的轉變，實施共享服務要求企業管理更加透明、規范，少數企業仍存在抵觸心理。建議進一步加大共享服務理念、價值、實踐的宣傳力度，讓各級干部員工進一步理解與支持共享服務，認識實施共享服務的戰略意義，營造良好的建設氛圍。

（作者單位：中國石油化工集團公司辦公廳檔案處 來稿日期：2019-01-26）