基于ERP系統(tǒng)環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部控制研究

郭愛嬌

摘要：在市場競爭日益激烈的今天，如何提高公司的管理效率和管理水平，使公司擁有自己的核心競爭力，成為每個企業(yè)家必須認真思考的問題，ERP系統(tǒng)在此過程中發(fā)揮了越來越重要的角色，然而如何使ERP系統(tǒng)與公司的內(nèi)部控制相結(jié)合，在時間和空間、內(nèi)部與外部等方面達到有效的結(jié)合，選擇符合企業(yè)發(fā)展階段的安排變得異常重要。本文從ERP系統(tǒng)環(huán)境和我國內(nèi)部控制建設(shè)兩者的發(fā)展歷程及發(fā)展現(xiàn)狀入手，分析了企業(yè)應(yīng)如何從內(nèi)部控制的環(huán)境、內(nèi)部控制手段、內(nèi)部控制活動等方面與ERP系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，同時分析了企業(yè)生命周期中在企業(yè)的初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰落期不同的特征所適宜選擇的ERP系統(tǒng)，從而達到公司從戰(zhàn)略目標制定、目標分解、預(yù)算、落實、分析、績效考核的戰(zhàn)略實現(xiàn)全過程。最終，本文從目前我國的經(jīng)濟、政治、社會環(huán)境引申出未來ERP系統(tǒng)的發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)適應(yīng)時代的變化，緊跟社會發(fā)展的步伐，未來的大數(shù)據(jù)、云計算、AI人工智能應(yīng)用，將對公司內(nèi)部控制及ERP系統(tǒng)帶來一場前所未有的變革。業(yè)財一體化的ERP系統(tǒng)將逐步發(fā)展為業(yè)財稅一體化的ERP系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng);內(nèi)部控制;業(yè)財稅一體化

信息化建設(shè)作為內(nèi)部控制的關(guān)鍵一步，越來越受到企業(yè)的重視，尤其是在目前的大數(shù)據(jù)、云計算的背景下，企業(yè)決策對于信息傳遞的及時性、準確性、全面性的要求越來越重要。有效的內(nèi)部控制制度與信息化建設(shè)相互作用，能夠做到對企業(yè)的過去進行精準的分析，對過程中的管控更加的高效，對未來的預(yù)測更加準確。

一、ERP系統(tǒng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部控制概述

（1）ERP系統(tǒng)環(huán)境

1.ERP系統(tǒng)環(huán)境的定義

ERP系統(tǒng)環(huán)境是Enterprise Resource Planning的簡寫，是指企業(yè)利用信息技術(shù)，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、組織結(jié)構(gòu)、工作流程等以系統(tǒng)化方式呈現(xiàn)給企業(yè)的決策層及員工，是企業(yè)決策及業(yè)務(wù)運行的管理平臺，它通過利用信息化的技術(shù)手段，優(yōu)化企業(yè)管理流程，將企業(yè)的物流、人流、錢流和信息流做高效配置，是一種有效的管理工具。

2.ERP系統(tǒng)環(huán)境的發(fā)展階段

ERP系統(tǒng)建設(shè)從20世紀60年代初出現(xiàn)了雛形，至今已經(jīng)發(fā)展了50多年，最早是從物料需求計劃開始的，主要經(jīng)歷了以下四個階段：

第一階段：20世紀60年代，早期的ERP系統(tǒng)是由于物料需求引起的。在生產(chǎn)企業(yè)，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要多種原材料進行支持，如何在正確的時間、正確的地點、按照規(guī)定的數(shù)量提供所需要的物料的同時，避免造成庫存的積壓、資金的浪費，迫切需要一套系統(tǒng)的工具來完成這項工作，早期的ERP應(yīng)運而生。這個時期的ERP更加注重效率的提升，關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標。

第二階段：20世紀70年代，ERP系統(tǒng)從生產(chǎn)觸發(fā)，提前到從客戶訂單觸發(fā)的階段，更加注重客戶的需求，采用以需定產(chǎn)的方式，加強了與客戶的聯(lián)系，使ERP系統(tǒng)不僅僅是一個生產(chǎn)規(guī)劃，形成了從訂單一庫存一生產(chǎn)一銷售的閉環(huán)。通過客戶的訂單進行有序的生產(chǎn)計劃安排，體現(xiàn)了為顧客服務(wù)、按需定產(chǎn)的宗旨。這個時期除考慮本身企業(yè)管理高效的需求外，更加注重客戶需求。

第三階段：20世紀70年代末和80年代初，ERP系統(tǒng)從更加廣泛的角度去規(guī)劃、設(shè)計，包括組織生產(chǎn)的各個要素，如：人工工時、設(shè)備工時、設(shè)備維修、電力能源等，也包括生產(chǎn)的各個維護，包括市場、資金、時間和空間都被考慮進來?；舅枷胧牵夯谄髽I(yè)經(jīng)營目標制定生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需按時生產(chǎn)。主要環(huán)節(jié)涉及：經(jīng)營規(guī)劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、ROM與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)管理、庫存管理、采購管理、產(chǎn)品成本管理、資金規(guī)劃。從山定意義上講，實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。它使企業(yè)內(nèi)各部門的活動協(xié)調(diào)一致，形成一個整體，提高企業(yè)的整體效率和效益。

第四階段：20世紀90年代以來，ERP進一步發(fā)展完善，ERP系統(tǒng)所管理的企業(yè)資源更多，管理覆蓋面更寬，并涉及了企業(yè)供應(yīng)鏈管理，從企業(yè)全局角度進行經(jīng)營與生產(chǎn)計劃。ERP系統(tǒng)軟件所采用的計算機技術(shù)也更加先進，打通了供應(yīng)鏈與財務(wù)之間的通道，使業(yè)務(wù)與財務(wù)的結(jié)合度變得更加緊密。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，為決策者提供強大的支持。

（2）內(nèi)部控制概述

1.內(nèi)部控制體系的概念

企業(yè)內(nèi)部控制體系是按照國家有關(guān)制度的規(guī)定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、進行企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置、進行責(zé)權(quán)利的分配、對經(jīng)營環(huán)節(jié)進行業(yè)務(wù)流程管控的管理體系，并且會隨著風(fēng)險形式的變化而不斷完善。

2.內(nèi)控系統(tǒng)的建立

我國的內(nèi)部控制制度是隨著改革開發(fā)及市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。最早的內(nèi)部控制建設(shè)首先是從金融業(yè)、保險業(yè)、證券業(yè)人手的，如：中國人民銀行在1997年5月份，發(fā)布了《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制;1999年8月，中國保險監(jiān)督管理委員會發(fā)布了《保險公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》;2000年1月，中國證券監(jiān)督委員會發(fā)布了《證券公司內(nèi)部控制指引》。2001年6月，中華人民共和國財政部發(fā)布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》，在此之后，又陸續(xù)發(fā)布了關(guān)于“采購與付款”“銷售與收款”“工程項目”“擔(dān)?！薄皩ν馔顿Y”等內(nèi)部會計控制規(guī)范試行本，同時要求各個企事業(yè)單位及政府機關(guān)貫徹執(zhí)行。2006年6月5日，上海證券交易所發(fā)布了《上市公司內(nèi)部控制指引》，要求在上交所上市的公司在2006年7月1日期執(zhí)行。同年9月，深交所也發(fā)布了《上市公司內(nèi)部控制指引》，并要求在2007年7月1日執(zhí)行。

財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2010年4月26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》《企業(yè)內(nèi)部控制審計指弓l》?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》含18項指引，從內(nèi)部環(huán)境、控制活動及控制手段方面提出了指導(dǎo)，涵蓋了企業(yè)的物流、人流、錢流和信息流?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制評價指引》為各個企業(yè)在實施內(nèi)部控制、對內(nèi)部控制進行有效性評價、出具內(nèi)部控制報告提供了現(xiàn)實的依據(jù)。《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》為會計師事務(wù)所對基準日與財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計與執(zhí)行有效性進行審計提供了指引。2017年6月29日財政部引發(fā)了關(guān)于《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的通知，標志著內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)從國有企業(yè)、上市公司等大中型企業(yè)向中小企業(yè)全面鋪開。

3.我國企業(yè)內(nèi)部控制理論的實踐應(yīng)用

隨著資本市場的發(fā)展，企業(yè)股份制改革的進程開始加快，上交所、深交所、創(chuàng)業(yè)板發(fā)展壯大，新三板的掛牌企業(yè)數(shù)量激增，對于內(nèi)部控制缺失所導(dǎo)致的問題日益凸顯，尤其是對于新三板企業(yè)，一股獨大的企業(yè)較多，事實上，上市公司在資本市場上隱瞞重大事件的事情時有發(fā)生，對于新三板企業(yè)這批非上市掛牌企業(yè)，如何規(guī)范內(nèi)部控制機制，防止出現(xiàn)內(nèi)部控制缺失造成的違規(guī)事件成為值得關(guān)注的問題。由于新三板企業(yè)的激增，優(yōu)質(zhì)券商的不足，目前根據(jù)新修訂的《審計準則》，已加強了對于掛牌企業(yè)的內(nèi)部控制審計。

（3）ERP管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制之間的關(guān)系

ERP管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制都是通過一系列的活動和手段達到對于物流、人流、錢流和信息流的有效管理和控制，內(nèi)部控制制度是ERP管理的靈魂，而ERP管理系統(tǒng)是內(nèi)部控制制度的表現(xiàn)形式和有效抓手。兩者有效結(jié)合，使公司的物流、人流、錢流和信息流達到高效配置，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化，進而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

二、ERP系統(tǒng)環(huán)境作為內(nèi)部控制的抓手如何建立實施

（1）內(nèi)部控制環(huán)境與ERP之間的有效銜接

內(nèi)部控制環(huán)境包括公司治理、公司組織架構(gòu)、公司戰(zhàn)略制定、公司企業(yè)文化的打造、人力資源的管理、公司的社會責(zé)任的擔(dān)當?shù)取?/p>

內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)環(huán)境對企業(yè)家的要求，筆者曾咨詢過內(nèi)部控制業(yè)內(nèi)的專家，也許是一句戲言，但對我卻有很深的感觸，當時我問內(nèi)部控制的關(guān)鍵點能否用一句話概括，專家說，把老板控制住就好。尤其對于目前大量私營企業(yè)的存在，許多私營企業(yè)家不能夠有效的分清個人與企業(yè)之間的關(guān)系。往往一言堂。對于內(nèi)部控制環(huán)境是致命的。

內(nèi)部控制環(huán)境就像是企業(yè)生長的土壤一樣，沒有良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，一切將無從談起。公司治理是公司內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)，主要涉及到公司的股東會、董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運作。組織架構(gòu)對公司的日常運營起著關(guān)鍵性的作用，包括了內(nèi)部各個層級的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序、相關(guān)要求的制度安排等。組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)保證公司戰(zhàn)略目標的實施，結(jié)合公司長短期目標，配置合理的資源及有效的時間來保證最終公司戰(zhàn)略目標的落地實施。

ERP系統(tǒng)有效的將公司內(nèi)部控制環(huán)境轉(zhuǎn)化為計算機語言，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)構(gòu)建形成縱橫結(jié)合的有機體。內(nèi)部從部門設(shè)置、人員編制，外部從客戶、供應(yīng)商體系、空間上從倉位設(shè)置、地域設(shè)置、物料設(shè)置等多個維度將內(nèi)部控制環(huán)境變成鮮活的有機的生命體。通過這些設(shè)置反映了公司未來的戰(zhàn)略方向、市場定位等方面，為內(nèi)部控制活動提供營養(yǎng)充分的土壤。

（2）內(nèi)部控制活動與ERP之間的關(guān)系

ERP建設(shè)使業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化。內(nèi)部控制活動包括了采購業(yè)務(wù)及相應(yīng)的付款流程、存貨與倉儲業(yè)務(wù)合理化管控、組織生產(chǎn)及成本管控、銷售業(yè)務(wù)與應(yīng)收賬款管控、貨幣資金管控、籌資業(yè)務(wù)、工程項目流程、業(yè)務(wù)外包流程、投資業(yè)務(wù)等。企業(yè)應(yīng)將這些內(nèi)部控制活動轉(zhuǎn)化為各個內(nèi)部工作流程，形成內(nèi)部流程關(guān)鍵控制點，增強關(guān)鍵控制點控制力度，同時將溝通的信息模式化、固定化，防止出現(xiàn)遺漏，通過ERP系統(tǒng)中審批流程、工作流程、報警系統(tǒng)等轉(zhuǎn)化為有效的抓手，從而提高工作效率，改善工作效果。

（3））內(nèi)部控制手段與ERP之間的關(guān)系

全面預(yù)算作為強有力的內(nèi)部控制手段，一直被廣泛的應(yīng)用，但是卻沒有達到很好的效果。首先，公司戰(zhàn)略應(yīng)細分到各個部門，形成各個部門的戰(zhàn)略目標。各個戰(zhàn)略目標應(yīng)形成有機的整體，防止各個部門的績效相互沖突，從公司整體戰(zhàn)略人手，做到相互制衡，有舍有得。同時加強預(yù)算控制，做好數(shù)據(jù)分析及績效考核。通過ERP進行數(shù)據(jù)采集及分析，使全面預(yù)算貫徹到業(yè)務(wù)的日常工作中，預(yù)算與績效掛鉤，做到全員有目標，全員有考核，員工小目標匯聚公司大目標。

三、公司的發(fā)展階段對內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)建設(shè)的影響

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷四個發(fā)展階段：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、企業(yè)的成長期、企業(yè)的成熟期、企業(yè)的衰落期。企業(yè)在每個發(fā)展階段的狀態(tài)是不同的，對于內(nèi)部控制與ERP建設(shè)有不同的要求。適合企業(yè)發(fā)展階段的內(nèi)部控制制度才能夠促進企業(yè)的發(fā)展，不能讓繁文縟節(jié)及無窮的報表和審批使企業(yè)變得低效。

（1）企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單、趨于扁平化。信息通暢，業(yè)務(wù)流程屬于“摸著石頭過河”的階段，人員較少，由于業(yè)務(wù)組織扁平化，創(chuàng)始人能夠根據(jù)掌握充分的信息，可以做到面面俱到，工作效率很高。企業(yè)在初創(chuàng)期主要的目的是生存，需要根據(jù)特定客戶的市場需求，發(fā)掘適合企業(yè)成長的產(chǎn)品;此時的內(nèi)部控制屬于短、平、快的節(jié)奏，此時的組織結(jié)構(gòu)一般是一人身兼數(shù)職，處理問題能夠從多個角度去考慮，快速高效的結(jié)構(gòu)，此時的ERP發(fā)揮作用不大。更多地是一些數(shù)據(jù)的積累。

（2）企業(yè)的成長期

企業(yè)的產(chǎn)品進入快速發(fā)展時期，人員大量增加，組織結(jié)構(gòu)精細化、復(fù)雜化，跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復(fù)雜;企業(yè)面臨的主要問題跨部門協(xié)同，減少內(nèi)部消耗，減少不能夠給客戶帶來價值的不必要的環(huán)節(jié);此時的內(nèi)部控制建設(shè)變得異常重要，完善的內(nèi)部控制制度及ERP建設(shè)，可以減少返工、信息不暢導(dǎo)致的決策失誤、時間的拖延，使各個部門和人員能夠有充足的信息作出快速的反應(yīng)。

（3）企業(yè)的成熟期

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工作流程在實踐中趨于完善，企業(yè)處于一個變革的窗口期。公司往往需要通過流程再造、模式轉(zhuǎn)換等方式達到優(yōu)化成本的目標，或通過數(shù)據(jù)分析，找到更有競爭力的產(chǎn)品，形成突破，進入下一代產(chǎn)品循環(huán)。企業(yè)應(yīng)該利用ERP管控手段，對來自不同維度的數(shù)據(jù)進行梳理、整合，結(jié)合市場實際，建立更有生機的模式，通過ERP手段將工作的每個維度可視化、量化，形成員工的直觀感受，從而最大限度的激發(fā)人的潛能。

（4）持續(xù)發(fā)展期

沒有永恒不變的發(fā)展，時代瞬息萬變，只有能夠不斷的突破的企業(yè)，才能成為偉大的企業(yè)。ERP系統(tǒng)也要緊跟時代變化，沒有一成不變的系統(tǒng)可以適應(yīng)各個階段。

四、ERP建設(shè)未來的發(fā)展方向——業(yè)、財、稅一體化建設(shè)

2014年10月，習(xí)近平同志在十九大報告中指出，成立中央全面依法治國領(lǐng)導(dǎo)小組，加強對法治中國建設(shè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。各級黨組織和全體黨員要帶頭尊法學(xué)法守法用法，任何組織和個人都不得有超越憲法法律的特權(quán)，絕不允許以言代法、以權(quán)壓法、逐利違法、徇私枉法。

隨著國家法制建設(shè)的完善，在依法納稅、社保人稅的新形勢下，彰顯了國家對于稅收收入及非稅收入依法繳納的力度。也就意味著稅務(wù)規(guī)劃需要從業(yè)務(wù)前端人手，在業(yè)務(wù)模式初期建立業(yè)務(wù)模型、確定適應(yīng)該業(yè)務(wù)模式下的稅收法規(guī)。使納稅流程化，防止由于個人原因?qū)е碌亩嗉{稅、少納稅、延遲納稅等稅務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。同時，通過業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)一體化建設(shè)，使業(yè)務(wù)脈絡(luò)更加清晰、完整。對于資金的規(guī)劃、預(yù)算的執(zhí)行、績效的考核、規(guī)避潛在稅務(wù)風(fēng)險都有很好的實踐意義。從業(yè)務(wù)模式初期滲透了稅務(wù)的意識，從業(yè)務(wù)源頭進行政策疏導(dǎo)，使企業(yè)向國家規(guī)劃的方向發(fā)展，達到個人、企業(yè)、社會的共同進步與發(fā)展。

參考文獻

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