我國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題研究

摘 要：本文首先總結(jié)了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和特點(diǎn)，從而分析出來(lái)了家族企業(yè)內(nèi)外部存在的問(wèn)題，然后通過(guò)分析匯源果汁案例，從企業(yè)發(fā)展過(guò)程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展困境等方面展開(kāi)并結(jié)合中西方家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，分析我國(guó)家族企業(yè)在可持續(xù)的發(fā)展中存在的不足，從而提出促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

一、引言

近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，但仍受到人口紅利下降、國(guó)際經(jīng)濟(jì)格局深刻調(diào)整等一系列內(nèi)外因素的共同影響。我國(guó)迫切需要通過(guò)改善供給側(cè)環(huán)境和優(yōu)化供給側(cè)機(jī)制來(lái)提高經(jīng)濟(jì)活力。

就目前我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，由于其存在發(fā)展歷史較短、發(fā)展規(guī)模較小、技術(shù)較為落后等歷史遺留問(wèn)題，很大一部分家族企業(yè)規(guī)模難以擴(kuò)張、生命周期較短，在可持續(xù)發(fā)展方面嚴(yán)重落后于歐美國(guó)家的家族企業(yè)、我國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)或其他形式的私營(yíng)企業(yè)。如果家族企業(yè)想得到健康穩(wěn)定、長(zhǎng)期地發(fā)展，就必須找出制約因素，各個(gè)擊破。本文將深入探討影響我國(guó)民族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，并尋找相關(guān)解決路徑，提出促進(jìn)我國(guó)民族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)對(duì)策。

二、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)概念及特征

（1）家族企業(yè)的概念和特征

1.家族企業(yè)的概念

家族企業(yè)是指一個(gè)企業(yè)主要的股份或者資本被一個(gè)家族擁有并控制，并且該家族的成員所擔(dān)任的崗位都是企業(yè)中的主要領(lǐng)導(dǎo)職位。

2.家族企業(yè)的特征

1）企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)高度集中

一般而言，企業(yè)傾向于將所有權(quán)和控制權(quán)分開(kāi)，而家族企業(yè)則將這兩種權(quán)利集中在家庭成員手中。家庭成員將企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)視為頭等大事。

2）企業(yè)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系式治理顯著

家族企業(yè)治理的基本模式主要是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系治理。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是指家族企業(yè)在治理家族企業(yè)的過(guò)程中對(duì)家族企業(yè)的控制。它將擁有與父母管理家庭相同的最高權(quán)力。關(guān)系治理是指當(dāng)一個(gè)家族企業(yè)被管理時(shí)，它將依賴于成員之間的血緣、親屬關(guān)系和地理關(guān)系來(lái)管理。

3）企業(yè)文化中“家文化”特點(diǎn)突出

家族企業(yè)的企業(yè)文化受“家本位”思想影響較大，這種互相信任的企業(yè)文化從而也會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力。

（2）家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

1.家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)的內(nèi)部和外部資源在其存在和發(fā)展期間得到充分利用和合理配置，以獲得相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)力和健康發(fā)展的能力，從而促進(jìn)企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值、企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值以及社會(huì)價(jià)值三者相互促進(jìn)、共同進(jìn)步的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特點(diǎn)

1）穩(wěn)定發(fā)展性

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)從零開(kāi)始、從少到多、從小到大的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程。當(dāng)家族企業(yè)的發(fā)展是以長(zhǎng)期、穩(wěn)定為前提時(shí)，其現(xiàn)在的發(fā)展是為將來(lái)的發(fā)展提供資源，使得家族企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)都得以發(fā)展。

2）主動(dòng)變革性

家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可以不斷地進(jìn)行自我肯定和自我否定，繼而積極主動(dòng)地進(jìn)行變革并優(yōu)化資源合理配置，最后可以促進(jìn)家族企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

3）目標(biāo)協(xié)同發(fā)展性

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)設(shè)定全方位的戰(zhàn)略性目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必須優(yōu)化其經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和人力資源價(jià)值。

三、匯源果汁案例分析

（1）案例背景

匯源果汁是由朱新禮及其家人于1992年在山東省創(chuàng)辦的一家集體企業(yè)。1997年，朱新禮收購(gòu)了北京淮南實(shí)業(yè)集團(tuán)公司，后更名為北京匯源果汁飲料集團(tuán)公司。四年后，德隆成為匯源的股東，持有的股分為51%。匯源果汁在2004年變成了一家有限責(zé)任公司。

由于匯源被可口可樂(lè)的計(jì)劃在2009年由于商業(yè)部的否決沒(méi)有通過(guò)，匯源果汁的發(fā)展規(guī)劃便開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整。雖然公司開(kāi)始向果汁、幼苗、生產(chǎn)基地和其他原材料轉(zhuǎn)型，但由于收購(gòu)失敗的影響，匯源股價(jià)依然下跌。與此同時(shí)，公司也出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)虧損、融資困難等問(wèn)題。需要企業(yè)重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）匯源果汁的可持續(xù)發(fā)展困境

1.企業(yè)內(nèi)部阻礙可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題

1）股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中

匯源的家族思想自成立以來(lái)根深蒂固，企業(yè)所有產(chǎn)權(quán)都為朱新禮家族所有，在匯源果汁發(fā)展的初期階段，雖然在一定程度上靈活應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，這也有助于企業(yè)的迅速擴(kuò)張和企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但由于朱新禮扎根已久的家族觀念，從而使匯源果汁的控制處于絕對(duì)控制的狀態(tài)，他也在絕對(duì)控制的狀態(tài)下保持著對(duì)源果汁的控制。所以，匯源果汁自成立以來(lái)，一直保持著股份的高度集中，2016年朱新力持股比例高達(dá)65.03%。匯源果汁的實(shí)際也是唯一的決策者便是擁有全部控制權(quán)的朱新禮，因此，職業(yè)經(jīng)理人很難擁有獨(dú)立的控制權(quán)與決策權(quán)。人力資源相對(duì)封閉，重要管理崗位對(duì)外開(kāi)放難度較大。

2）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與職業(yè)經(jīng)理人短板

在匯源，朱新禮擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。朱新禮就在匯源果汁的初創(chuàng)、收購(gòu)、合作、上市等多個(gè)階段發(fā)揮重要作用，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)中的融資問(wèn)題以其獨(dú)特的資本運(yùn)作方式進(jìn)行解決。朱新禮控制了匯源果汁的經(jīng)營(yíng)控制，這也讓外來(lái)經(jīng)理人缺乏實(shí)質(zhì)性的決策控制，這在很大程度上削弱了他們的工作積極性，導(dǎo)致工作效率低下，甚至影響了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人重視個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)和潛力，而匯源果汁以朱新禮為首的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)能夠提供給職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展機(jī)會(huì)十分有限，很難吸引到優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備豐富、管理決策能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人往往不愿加入，匯源果汁沒(méi)有一支能帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下升級(jí)的現(xiàn)代管理團(tuán)隊(duì)。

3）董事會(huì)機(jī)制形同虛設(shè)

董事會(huì)擁有監(jiān)督和咨詢的功能，而匯源果汁股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)極大地影響了該功能的發(fā)揮。與大多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)一樣，匯源更擅長(zhǎng)于人事管理而不是制度建設(shè)，董事會(huì)的監(jiān)督作用對(duì)其發(fā)揮治理效率根本無(wú)用。從本質(zhì)上說(shuō)，股權(quán)高度集中、統(tǒng)一的管理和控制，使得朱新禮對(duì)匯源董事會(huì)具有絕對(duì)的個(gè)人控制。換句話說(shuō)，董事會(huì)的決議只是朱新禮自身個(gè)人意志的表達(dá)，但是這對(duì)公司的決策水平根本沒(méi)有任何本質(zhì)上的提高。另一方面，即使企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者和獨(dú)立董事也無(wú)法發(fā)揮效用。當(dāng)家長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的決策具有這么大權(quán)利，并且跟蹤監(jiān)督項(xiàng)目制度是不完整和有效時(shí)，最終董事會(huì)機(jī)制只能淪為擺設(shè)。

2.外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

一方面，統(tǒng)一在匯源占據(jù)了純果汁市場(chǎng)后，根據(jù)市場(chǎng)需求推出了鮮橙汁，康師傅隨即賣出了“每日c”，可口可樂(lè)推出了“美汁源”果粒橙。從另一方面看，近年來(lái)，健康綠色生活的理念已經(jīng)深入人心，越來(lái)越多的消費(fèi)者開(kāi)始增加果汁的攝入量，這也說(shuō)明中國(guó)的果汁飲料市場(chǎng)的發(fā)展空間仍然具有很大的潛力。有著大量需求的果汁市場(chǎng)讓不少新品牌加快了進(jìn)入的步伐，與此同時(shí)在市場(chǎng)中老品牌的競(jìng)爭(zhēng)依舊膠著，在高濃度果汁的市場(chǎng)中匯源果汁算得上是首屈一指，這也就導(dǎo)致其較之其他品牌進(jìn)一步上升的空間不大。同時(shí)，相較于高濃度果汁，低濃度果汁、冷藏果汁等的需求量更大、消費(fèi)者更多，在這一領(lǐng)域匯源果汁的市場(chǎng)占有率卻不夠高。

四、推進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)措施

（1）稀釋家族股權(quán)，變革股權(quán)制度

以匯源果汁為代表的家族企業(yè)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)在全球化的時(shí)代背景下的進(jìn)一步發(fā)展，因此要優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一方面，讓管理層擁有持股比例，這不僅代表著企業(yè)對(duì)管理層成員能力和價(jià)值的認(rèn)可，也代表企業(yè)的發(fā)展將于其個(gè)人的財(cái)富息息相關(guān)。管理人員的在工作的時(shí)候必定會(huì)更加積極主動(dòng)，因?yàn)樗麄儠?huì)意識(shí)到其自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是緊密聯(lián)系在一起的，這將最大化地發(fā)揮其投資決策的慎重性和經(jīng)營(yíng)管理的才能。另一方面，企業(yè)可以通過(guò)員工持股計(jì)劃來(lái)變革股權(quán)制度，吸引優(yōu)秀的人力資源，激發(fā)員工的潛力，進(jìn)而可以促進(jìn)員工工作效率的提高，確保企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地健康發(fā)展。

（2）建立人力資源管理戰(zhàn)略，創(chuàng)新人力資源管理模式

“以人為本”的概念必須開(kāi)始就應(yīng)該被確立起來(lái)。只有當(dāng)企業(yè)所有人員在思想層面認(rèn)可人力資源的重要性，企業(yè)才有可能建立長(zhǎng)久的人力資源管理戰(zhàn)略。其次，建立完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提就是要保證人力資本能夠可持續(xù)發(fā)展，因此建立可持續(xù)的人才培訓(xùn)體系勢(shì)在必行。一是對(duì)于高層企業(yè)家的綜合素質(zhì)通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式進(jìn)行提高，對(duì)他們科學(xué)決策的能力和持久創(chuàng)新的能力進(jìn)行培養(yǎng)；二要提高普通員工的能力，對(duì)于不同的崗位，其培訓(xùn)課程也應(yīng)該不同。最后，不僅要好好利用好職業(yè)經(jīng)理人的作用，職業(yè)經(jīng)理人與董事會(huì)的互相信任也需得到加強(qiáng)，從而使職業(yè)經(jīng)理愿意全力履行自己的職責(zé)。

（3）政府加強(qiáng)宏觀調(diào)控，營(yíng)造良好外部環(huán)境

推進(jìn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展除了需要家族企業(yè)自身努力，政府還需要實(shí)施相應(yīng)的配套政策，進(jìn)而為我的國(guó)的家族企業(yè)提供良好的外部環(huán)境，促進(jìn)其健康穩(wěn)定發(fā)展。鑒于當(dāng)前形勢(shì)和阻礙家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，政府應(yīng)從經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律等方面入手，從市場(chǎng)準(zhǔn)入、融資、政策偏向等方面采取有效措施，按照程序進(jìn)行權(quán)利保護(hù)和監(jiān)督.建立公平、開(kāi)放、公平、良性的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境。

（4）優(yōu)化供給側(cè)結(jié)構(gòu)，理順市場(chǎng)退出機(jī)制

順應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，實(shí)行供給側(cè)改革，不僅需要家族企業(yè)內(nèi)部自身努力，也需要外部的支持。一方面，家族企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的供給質(zhì)量，供給結(jié)構(gòu)對(duì)于需求變化要靈活適應(yīng)；另一方面，金融領(lǐng)域在融資結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行優(yōu)化，也要增加金融供給，改變我國(guó)銀行偏好國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)象，對(duì)于中小企業(yè)的金融信貸服務(wù)也應(yīng)進(jìn)行支持。而對(duì)于部分無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的家族企業(yè)要理順退出機(jī)制。首先，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、提升技術(shù)水平、優(yōu)化管理模式等方式適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，在確實(shí)無(wú)法生存之時(shí)要通過(guò)兼并、破產(chǎn)等方式及時(shí)退出市場(chǎng)，以免造成資源的浪費(fèi)。在企業(yè)申請(qǐng)退出時(shí)，政府部門要精簡(jiǎn)審批環(huán)節(jié)，避免退出要求過(guò)多導(dǎo)致家族企業(yè)“進(jìn)退兩難”的局面。

五、結(jié)語(yǔ)

目前，制約我國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題很多。這些問(wèn)題主要集中在股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理經(jīng)驗(yàn)上。家族企業(yè)雖然也有自身的優(yōu)勢(shì)，但要在國(guó)際化和改革開(kāi)放、創(chuàng)新發(fā)展的背景下保持活力，必須順應(yīng)時(shí)代潮流，改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資本。政府還應(yīng)為我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展提供政策保障。最后通過(guò)企業(yè)自身的努力和外部環(huán)境的優(yōu)化，提高我國(guó)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，從而打破“富不過(guò)三代”的詛咒。

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作者簡(jiǎn)介：鄒爽（1997——），男，漢族，湖北荊州人，廣西大學(xué)商學(xué)院在讀碩士，研究方向：公司治理；公司財(cái)務(wù)。