中國買手店發展現狀、阻礙及策略

康博涵 張坤

中圖分類號：F270? ? 文獻標識碼：A

內容摘要：隨著國民經濟的快速發展以及人民生活水平的提高，消費者在購物時更注重商品的品質和個性化，偏愛選擇符合自身需要和消費特征的商品。在此背景下，強調“個性”和“差異”的買手店迎來了發展的大好時機。近年來，國內買手店發展迅速，可謂異軍突起。基于此，本文通過分析國內買手店發展現狀，找出其在發展過程中面臨的阻礙，并在分析和借鑒國外成功買手店案例經驗的基礎上，提出中國買手店行業發展的策略，以期為行業穩定發展提供參考，讓買手店在未來消費升級的大商業環境下持續增長。

關鍵詞：中國買手店? ?現狀? ?案例分析? ?發展策略

引言

零售產業作為連接生產和消費的橋梁，在促進消費和實現商品價值方面發揮重要的作用，自改革開放以來，我國零售業發展迅速，形成了以百貨、購物中心為主的多種形式零售業態共同發展的格局。隨著中產階級購買力的日益提升，消費市場結構的調整，越來越多的消費者購物需求發生變化，更愿意追求具有個性鮮明、獨特性、專屬性的商品，在此背景下，注重個性、時尚、差異化發展的買手店迎來了發展的大好時機，受到追求時尚人群的追捧。近年來，中國買手店發展迅猛，開店數量激增，城市分布也從北京、上海等一線城市向二三線城市擴散，成為未來購物中心的重要力量。然而，在其發展過程中也存在著一些問題與阻礙，因此，有必要在借鑒國外成功經驗的基礎上，為我國買手店的發展提供相應的發展策略。

中國買手店行業發展現狀及阻礙

（一）中國買手店行業發展現狀

1.中國買手店數量及分布情況。近年來，國內買手店異軍突起，從數量看，2015年全國買手店有1636家，2017年激增至3781家，增幅超過130%。從分布來看，華東、華北等沿海地區為買手店最為集中的區域。經濟發達是培育買手店的絕佳條件，活躍的購買力加速了買手店的孵化。門店區域分布沿長江流域向內陸延伸發展，西南地區異軍突起。受經濟制約，西北地區幾乎是買手行業的“處女地”，市場機遇與挑戰并存，東北地區雖發展緩慢，但呈上升趨勢（姜殊宇，2018）。此外，隨著一線城市市場逐漸飽以及二三線城市商業地產發展漸熱，買手店也逐步擴展至二三線城市。

2.中國買手店主要經營模式。第一，按照與貨品方的合作模式分類，目前國內買手店主要有兩種經營模式：代理合作式買手店。以I.T集團為代表，其與品牌間的合作方式多樣而靈活，I.T集團除了買斷品牌商品，同時還擁有部分潮流品牌的代理權，或通過提成銷售的方式售賣產品，或通過股權合資等方式與品牌建立長期合作。寄賣式買手店。作為國內一種新興合作模式，買手店與尚未成名的設計師合作，通過售賣設計師作品賺取銷售提成，其中以棟梁為主要代表。第二，按照銷售渠道分類，目前國內買手店主要有兩種經營模式：線下百貨式買手店。即依靠專業度較高的買手個體或者買手團隊去世界各地采購符合目標消費群體審美習慣、時尚偏好的品牌，并通過獨家買斷貨品，聯合其他品牌貨品，判斷各個零售終端店鋪的銷售反饋，打造獨特的商品組合，以Lane Crawford為代表，集團旗下擁有近百名專業買手，為Lane Crawford在全世界范圍內搜尋合適商品。線上電商式買手店。以互聯網新媒體為導流平臺并形成統一的審美調性，與歐美、國內各類品牌展開合作。

（二）中國傳統買手店行業發展面臨的阻礙

1.線上零售沖擊，實體店經營壓力大。隨著電商的崛起，線上零售蓬勃發展，全球零售實體店受到的沖擊逐漸蔓延到非標準化的時尚商品，甚至奢侈品。從目前來看，已有多家獨立買手店破產或者被拋售，而時尚電商便是影響它們發展的最重要因素之一。高速發展的互聯網拉近了生產者與消費者之間的距離，類似于買手、采購等中間商的生存空間無疑被擠壓殆盡。而奢侈品大牌的紛紛降價也加快了買手店進入寒冬的速度。此外，相對于線上電商，傳統買手實體店尤其精品買手店通常坐落于繁華地段，店鋪占地面積大，租金等成本節節攀升，使其在疲于應對市場競爭之時還要應對高昂的經營成本。

2.百貨式買手制發展不成熟，買手團隊能力水平有限。從近些年來看，盡管買手制經營被不少傳統百貨企業視為轉型方向，然而，買手制在國內的發展并不順利。與國外買手制相比，我國買手制發展還很不成熟，行業內缺乏專業性的買手人才，百貨多以國營為主，決策層很難向買手轉變，即企業的采買、促銷策略很難真正地做到圍繞買手做出，所以發展買手制的機制仍相對缺乏。另一方面，買手店無論采用何種經營方式，第一要務就是確定統一的審美風格，并在風格確立后，買手店要根據客群消費習慣，采買審美風格相當的產品，因此買手團隊的品牌資源與審美品鑒力至關重要。買手的審美能力、買手的品牌資源，往往決定了買手店售賣商品庫存成本、庫存周轉，這才是買手店的核心競爭力，尤其對于部分小型買手店而言，貨品方面還要強調其獨家性和高端感。而就目前來看，多數買手店團隊在這方面能力水平仍相對有限。

3.定位不精準，差異化經營難度較大。準確的定位是買手店成敗的關鍵。不同于傳統百貨與電商平臺，買手店始終服務于追求時尚、個性化的小眾人群，因此精準區分目標客群并以此對買手店進行精準定位，是買手店生存的關鍵因素，唯有目標客群與客群需求真正存在，且商品定位符合消費者切實需求，買手店才有盈利的可能。目前國內一些買手店因為對于目標消費者不熟悉，導致買手店在產品等方面的定位與消費者的需求有較大差距，無形中拉長了買手店與市場磨合的周期，拉長了商家與買手店相互教育、相互成長的過程，也就拉長了買手店的盈利周期。此外，近年來買手店得到迅速發展的主要原因之一為在消費升級環境下，消費者的心理和消費習慣不斷發生改變，個性化、差異化全新消費趨向成為推動強調“個性和差異的買手店發展的重要因素”。而隨著現在買手店數量的不斷增多，這種標榜差異化的優勢其實也逐漸在削弱，使得差異化經營難度變大。

全球買手店成功案例分析

（一）Luisa Via Roma案例分析

Luisa Via Roma是意大利頂級奢侈時尚精品買手店。其實體旗艦店自1930年成立至今一直坐落于佛羅倫薩市中心羅馬路上。作為意大利服裝市場探索網絡銷售的先鋒，LUISAVIAROMA.COM（LVR.COM）官方線上商城于1999年正式上線。線上商城出售的品牌除了那些來自名聲顯赫的時尚設計師外，還擁有更富有創造性的前衛設計師的作品的經銷授權。在2008年，有4500000位獨立訪客訪問了線上商城。在2012年，總共有30000000位訪客訪問了該線上商城。每月有大約50000位獨立用戶，過去三年以每年高于100%的速度遞增。目前，Luisa Via Roma的線上銷售是線下的20倍。總結Luisa Via Roma的成功要素，主要有：

開展線上線下全渠道發展策略。Luisa Via Roma作為最早從事線上時裝貿易的奢侈品購物網站之一，于1999年開始推出官方線上商城，進行線上線下渠道的布局，讓自身能面向更加廣闊的消費群體。自2009年開始LUISAVIAROMA.COM（LVR.COM）便開始將社交網絡作為網絡宣傳的策略之一，過去的四年間，其Facebook和Twitter的粉絲已發展成為一個活躍、忠誠顧客的社區。目前，Facebook已成為公司在線商店的第二大訪問量來源。2011年年初Luisa Via Roma加入了中國最流行的社交媒體站點新浪微博，成就了快速而巨大的發展。其他的社交網絡站點，如VKontakte等也日益成為其快速交流和關系維護的重要渠道。

不斷延伸發展戰略，拓展品牌種類。Luisa Via Roma除了出售服飾、鞋帽、箱包，還在2013年發布了家居系列，由意大利工藝大師完美詮釋“意大利制造”的定義，高品質的工藝體現了意大利的競爭力，也是意大利最珍惜和推崇的資源和財富。而在品牌方面，Luisa Via Rom擁有總計超過600個世界品牌的服飾、鞋帽、箱包和家居精品，可以看到其品牌種類非常豐富，這為消費者提供了更多的選擇。

（二）Lane Crawford案例分析

在諸多線下百貨式買手店中，成立于1850年的Lane Crawford可以說是百貨制買手店的鼻祖，經過100多年的不斷革新，Lane Crawford在中國奢侈品行業搶占先機，如今Lane Crawford已成為大中華地區毋庸置疑其行業地位的時尚零售商。2017年底，Lane Crawford在內地店鋪的高端品牌數量超過1000個，Lane Crawford連續兩年實現雙位數字增長。其實，Lane Crawford在2000年進入中國大陸地區時，采用的是特許經營的經營方式，這種經營方式使Lane Crawford喪失了對產品以及品牌的掌控。因此在20016年，Lane Crawford決定撤店，并選擇以自主經營的方式重新開店，這讓Lane Crawford擁有了完全的控制權。而除了實體店的商業業態，Lane Crawford也將電子商務平臺的打造作為在中國大陸地區擴張戰略的關鍵。2010年Lane Crawford啟動了網上店鋪，率先推出了女裝、鞋履及配飾的售賣，實現線上業務3位數的增長后，Lane Crawford又在網上商店推出男裝等其他不同品類的商品。之后Lane Crawford又于2013年、2014年分別在北京、上海、成都等內地購買力強大的地區開設了新店。總結Lane Crawford的成功要素，主要有：

“中央買手制”的采購方式，是Lane Crawford成功的核心要素。Lane Crawford Joyce擁有近百名專業買手在全世界各地搜尋適合目標客戶群體的商品，因此有效地保證了至少40%的商品是只在Lane Crawford店內進行獨家銷售。通過買手對目標市場的未來銷售情況的精準預判，以求有效提升商品的周轉率、降低庫存成本。同時Lane Crawford將買手個人收入與商品銷售額直接掛鉤，以此激勵店內銷售，有效降低了經營風險。

注重買手團隊能力培養，有效提升買手團隊時尚敏感度、商品簽別能力。Lane Crawford強大的買手團隊除了每年都會坐鎮駐守的國際四大時裝周秀場，同時也會定期拜訪世界各地的showroom，采購新銳的小眾設計師品牌。2013年開始，Lane Crawford店內特別設置“時尚新力量”專區，售賣包括女裝、男裝及生活方式產品在內的40余個新晉設計師品牌，其中包括從歷屆連卡佛培養獨立設計師比賽中獲勝的優秀設計師作品，還有從各大時裝周甄選出的頂尖設計力量。值得關注的是，2013年起Lane Crawford店內推出專門售賣中國本土設計師作品“中國創造”專區。在短短3年內，該品類產品銷售數量增長驚人。數據顯示，2016年Lanc Crawford店內20%的銷售來自亞洲品牌，這一比例預計在未來五年內將提升至50%，這不僅源于中國內地消費者對于自身時尚品味的理解愈發成熟，也源于中國設計師專業能力的大幅提升，中國設計師在剪裁、制作和審美等技藝目前已實現與本土消費者的需求產生共鳴。

（三）Colette案例分析

Colette被譽為世界上最好的買手店，是全球范圍內買手店經營業態的代表，為生活方式集成店的鼻祖。現今全球范圍內的買手店大多以Colette為范例，進行模仿和復制。Colette成立于1997年，由一對母女創辦，當時全球化的浪潮尚未興起，全球范圍內商品流通還不如現今迅速，這為Colette創造了商機。最初，這對母女只是決定在店內開一家全天候營業的餐廳，后來慢慢地，她倆把時尚類、美妝類、藝術類、餐廳等多業態都融合到Colette店里，逐漸形成了“生活方式集合店”這樣的概念。為了打入當時巴黎社交壁壘較高的“時尚圈”，她們抓住消費電子興起的這一契機，在2001年蘋果公司準備上線iPod一代時，通過主動聯系蘋果公司，并作為巴黎首個銷售渠道，讓Colette在巴黎時尚圈一炮而紅。2011～2015年，Colette單店銷售額的復合增長率達到8.5%，單店利潤保持11.8%的增長。2016年Colette全年的銷售額達到2800萬歐元，而同年諸如Saint Laurent、Bulgari等資深奢侈品牌平均單店年銷售額不到800萬歐元。總結Colette的成功經營經驗，主要有：

差異化的市場定位：區別于同期千篇一律的傳統百貨商店模式，“生活方式集合店”的模式讓消費者體驗到耳目一新的消費模式。Colette涵蓋了餐飲美食、藝術設計、時尚服飾、藝術展覽四大板塊。店鋪負一樓的休息區則匯聚了世界各地的各種飲料，一樓是雜志、音樂區，同時也售賣美妝產品、配飾、家居產品等，二樓則是獨立設計師品牌、高端奢侈品牌與藝術空間結合的商業空間。Sarah Andelman曾明確表示，Colette的定位“永遠保持在一個跨界的場所，一個人潮涌動的地方”。

不斷拓展產品品類邊界的跨界合作。堅持每周更新的Colctte還堅持“沒有限制”與“不可復制”的不定期跨界合作，無論是幾歐元的小物，還是上萬歐元的高級成衣，均有涉獵。每當Colette推出跨界合作聯名系列產品，Colette店門口總會出現連夜排隊。跨界合作不僅可以幫Colette擴大品牌的受眾群體，同時也可以讓時尚界以外的人群對Colette有品牌認知。

中國買手店行業的發展策略

從目前來看，國內不少買手店為獲得更好的發展，大多秉持不斷學習、不斷改進的積極態度，在借鑒國外成功買手店的營銷手段、經營經驗的基礎上，結合自身發展情況，主動調整發展策略，并且取得了較好的發展成效，具體來看：

進行線上線下全渠道零售，縱向延伸發展戰略。一般而言，線上銷售可以降低運營成本、全渠道推廣成本，實現短期內以較低成本提升品牌知名度與曝光度，目前買手店線上銷售方式包括買手店自建網店或入駐大型買手電商平臺。據統計截止2017年底，設立電子商務平臺的買手店數量已超過2/3，剩下的也有一半以上的品牌正在建設網上商城。因此，進行線上線下全渠道零售，縱向延伸發展戰略是順勢之舉。有貨YOHO就是在借鑒國外Luisa Via Roma的線上線下全渠道策略以及縱向延伸發展戰略基礎上，結合自身潮流文化、潮流產品的定位，打造出了以“媒體+零售+活動”為商業模式的線上線下一體化商業平臺，成為目前中國大陸地區最具有影響力的潮流文化商業平臺。有貨YOHO通過“線下媒體+線上社區+電商平臺”之間的互動，使得消費者如果在媒體或線上社區看到感興趣的商品，可以直接在電商平臺完成購買，以此提高消費者的品牌忠誠度，達成較高的銷售轉化率。而在不斷縱向延伸的發展戰略方面，有貨YOHO在十多年的發展中，不斷拓展業務范圍，發展了包括媒體、零售、活動、地產的布局，使得YOHO建立起自己的行業話語權和競爭壁壘，成為了“潮文化”下的壟斷式IP。

采取“中央買手制”，提升買手綜合能力。針對目前我國百貨式買手制發展不成熟的問題，則可以通過借鑒百貨制買手店鼻祖Lane Crawford的經驗，加以提升。可以看到Lane Crawford采取的“中央買手制”，通過由專業買手到世界各地全球采買產品，并為各個店面進行派送，同時各門店也會參與買手采買的過程，得以把握產品以及品牌的控制權，從而盡可能保證了商品的“稀缺性”與“唯一性”。因此，對于我國百貨式買手店而言，借鑒Lane Crawford現有的經驗，采取“中央買手制”發展模式，可以幫助傳統百貨轉型買手制的過程中，減少不必要的問題，不僅有利于企業的平穩過渡及運營效果，還有利于轉型之后對于商品“稀缺性”與“唯一性”的保證。此外，在提升買手綜合能力的方面，也可以借鑒Lane Crawford培養買手團隊能力的經驗，例如，將買手個人收入與商品銷售額直接掛鉤，以有效提升買手團隊時尚敏感度、商品簽別能力。再如，讓買手團隊多參與觀看國際時裝周秀場，定期拜訪世界各地的showroom，豐富和提升買手的經驗與能力。最后，不斷為設計團隊注入新活力，注重新晉設計師及本土設計師的選拔和培養，利用本土設計師對當地市場的了解，從風格、審美等方面實現與本土消費者需求相契合的目的。

明確市場定位，實現差異化經營。在當前追求個性化、差異化的消費環境下，明確的市場定位和差異化經營無疑更有利于吸引消費者注意，提升市場競爭力。因此，基于Colette的成功經驗，國內買手店除了差異化經營方面給予足夠重視，還應該做好以下方面：一是明確市場定位。對于買手店而言，只有首先擁有一個清晰的定位，才利于自身在經營品牌、店鋪落位、銷售潮流商品以及店鋪裝潢設計風格等的選擇及確定，便于消費者辨識與區分的同時，為目標群體提供與之需求相匹配的商品。二是盡可能在多品牌環境中孵化自有品牌的商業模式，這樣不僅可以自行掌控包括自有品牌從設計、定價、到品牌推廣等多個經營環節，還有利于差異化的經營。三是拓展品牌跨界合作，通過與全球知名IP品牌合作推出聯名產品，進行不定期跨界合作等，既有利于形成差異化個性化產品，還利于品牌的宣傳推廣，因為消費者往往需要更多元素的刺激，才能保持對于品牌的新鮮感，同時知名IP的合作往往能帶動IP粉絲的購買，不斷拓展客群邊界。

結論

綜上所述，消費升級環境下，強調“個性”和“差異”的買手店成為市場發展新趨勢。近年來，買手店在我國異軍突起，發展迅速，市場潛力巨大，而同時，也存在著一定的發展問題及阻礙，實際上，相比于國外發展相對成熟的買手店，我國的買手店發展時間實際較短，經營模式尚未成熟。因此，有必要通過學習和借鑒國外成功買手店經營模式及經驗，以實現行業更好發展。

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康博涵（1981.1-），女，漢族，籍貫：河北省石家莊市，所在院校：石家莊信息工程職業學院電子商務系，職稱：講師，學歷：研究生，學位：碩士，研究方向：網絡經濟、跨境電商和互聯網營銷。

張坤（1980.7-），女，漢族，籍貫：河北省石家莊市，所在院校：石家莊信息工程職業學院電子商務系，職稱：助教，學歷：大學本科，學位：碩士，研究方向：國際貿易、跨境電商方面。