小店區集團化辦學的探索與實踐

朱佩麗

【摘 要】近年來，隨著太原市城市南移西進戰略的推進，小店區作為太原的南大門，城市建設的進程逐步加快，解決隨遷子女入學問題、廣大群眾對于優質教育資源的需求日益增長，成為小店教育人責無旁貸的責任。本文介紹了集團化辦學模式的進程及成效，同時也分析了集團化辦學遇到的困難，提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】小店區集團化辦學；探索；實踐

【中圖分類號】G47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1671-1270（2019）06-0234-02

一、集團化辦學的提出

近年來，隨著太原市城市南移西進戰略的推進，小店區作為太原的南大門，城市建設的進程逐步加快，經濟的飛速發展，引入大量外來人口，解決隨遷子女入學問題成為小店教育人責無旁貸的責任。廣大群眾對于優質教育資源的需求日益增長，新建學校如按常規管理運作將會有一個緩慢推進、發展的過程。如何讓新建學校在短期內步入正軌，教育教學質量較快提升，是擺在小店教育人面前急待解決的問題。

廣大群眾對于優質教育資源的需求日益增長，要求越來越高，導致“擇校熱”難以降溫，名校規模不斷擴大，擴大優質教育資源成為小店教育的主攻目標之一。根據《國務院關于深入推進義務教育均衡發展的意見》（國發〔2012〕48號）和《山西省教育廳關于積極推進義務教育辦學模式改革的指導意見》（晉教基〔2015〕27號）精神，在廣泛征求基層學校意見上，出臺了《小店區關于推進義務教育辦學模式改革的實施方案》，確定了集團化辦學的發展思路。

二、集團化辦學的模式

集團化辦學采取“名校+新校”和“名校+弱校”的辦學模式，即一所優質學校舉辦一所或幾所分校。“名校+新校”的模式主要是指新建校掛集團學校校區校牌，由集團學校總校長擔任集團學校法人，對集團內各個校區統一負責，執行“一個法人、一套班子、統一管理、資源共享”的運行機制。實行人事管理統一、經費管理統一、管理制度統一、業務管理統一、評估考核統一的集中管理模式。

“名校+新校”還指引入區外優質名校，名校派駐管理團隊進駐新校，新校納入引入名校的管理機

制中。

“名校+弱校”的模式主要是指把弱校納入名校的管理機制中，名校指派管理團隊進駐弱校進行管理的模式。

三、集團化辦學的進程

從2014年開始實施集團化辦學以來，整合了小店區域內教育資源、擴張了教育品牌，先后組建了九一小學教育集團、八一小學教育集團、恒大小學教育集團、小店區實驗小學教育集團，引進了太原市第三實驗小學教育集團、太原市第四實驗小學教育集團。

2014年接收平陽景苑小區配建學校、2015年接收世紀明珠小區配建學校、2016年接收新莊小區配建學校，納入八一小學教育集團；2015年接收恒大華府小區配建學校、2018年接收中正錦城小區配建學校，納入九一小學教育集團；2016年接收恒大綠洲西區配建學校，納入恒大小學教育集團；2017年接收首開國風小區配建學校，引入太原市第三實驗小學管理團隊進駐新校，納入太原市第三實驗小學教育集團；2017年接收東潤國際小區配建學校，納入小店區實驗小學教育集團：2017年華宇小學引入太原市第四實驗小學管理團隊，將華宇小學納入太原市第四實驗小學教育集團，成為太原市第四實驗小學南校區，當年華宇小學招生難的局面徹底扭轉。2018年接收萬科城校區配建學校，納入太原市第四實驗小學教育集團。

四、集團化辦學的成效

集團化辦學實現當年接收、當年招生，2014年以來，共計新增優質學位6510余個，極大地緩解了的就學壓力，滿足了小店區廣大家長對優質教育的需求。

集團化辦學盤活了現有優質教育資源，創新了辦學體制，促進了師資隊伍建設，提升了辦學效益和水平，所有教育集團各校區辦學特色明顯，深受學生喜歡，深得家長認可，成為區域內的“名校”。縮短了新校成長的周期，極大地滿足了居民就近上學、上家門口的學校、上家門口的優質學校的愿望。

集團化辦學有利于整合優化教育資源，推進基礎教育均衡發展；有利于充分調動更多學校的積極性、主動性和創造性；有利于加快推進辦學體制改革，提高中小學的整體辦學效益和水平；有利于發揮優秀骨干教師更大作用，加快提高師資隊伍整體水平；有利于滿足更多的人民群眾及其子女“上好學”的強烈需求，實現優質教育均衡化、普及化[1]。

五、集團化辦學的困難與對策

（一）管理團隊干部缺乏

集團化辦學改革進程發展迅速，短短幾年，九一集團、八一集團的校區已達4個，學生人數達5000人以上；區實驗小學集團雖然校區只有2個，但人數也在4000人以上；恒大集團1～2年內也將突破4000人。集團內各校區工作至少應有集團副校長主持，各校區需要若干中層干部落實教育集團各項措施，但是現實不容樂觀。

對策與建議：教育集團管理干部應突破職數限制，根據學生人數和校區數量的實際情況設置干部；集團和集團之間應有常態和長效的上升、交流機制，以利于調動工作的積極性和主動性；加大干部培養力度，注重后備干部的培養，形成梯隊培養機制。

（二）教師團隊流失頻繁

近幾年小店區一年級新生與六年級畢業生相比，每年新增學生近4000人，需補充小學新教師200余人。參與集團化辦學的學校因畢業班級少，新增班級多，教師缺乏問題更加突出，臨聘教師較多，在積累一定工作經驗后，跳槽至民辦學校，導致教師團隊流失頻繁，嚴重影響了正常的教育教學工作秩序。

對策與建議：建立靈活、動態的教師編制管理制度，及時依據學生人數的變化調整教師編制；實現在編教師和臨聘教師同工同酬，建立臨聘教師嚴格靈活的及時準入制度和及時清退機制。

（三）集團可持續發展受到制約

集團化辦學在運行之初，極大地推動了新校的建設與發展，促進了優質教育資源均衡發展，但是隨著集團規模的不斷擴大，客觀上加重了總校的負擔，降低了總校對分校區的管理效能，也不利用優質教育資源的進一步擴大。

對策與建議：適時將規模較大、管理相對成熟的分校從教育集團中分離出來，有利于各校的進一步發展，也有利于下一步教育集團重新納入新校，進一步積累和擴大優質教育資源。

【參考文獻】

[1]朱向軍.名校集團化辦學：基礎教育均衡發展的“杭州模式”[J].教育發展研究，2006（9）.