連鎖銷售企業(yè)加強預(yù)算管理的思考

馬振

摘要：中國市場經(jīng)濟正在逐漸壯大，為適應(yīng)其快速變化和發(fā)展，連鎖銷售企業(yè)將經(jīng)營管理重點轉(zhuǎn)向圍繞全面預(yù)算的財務(wù)理。所以通過分析連鎖銷售企業(yè)預(yù)算管理的不足之處，思考解決策略，促使連鎖銷售企業(yè)提高預(yù)算管理水平，更好地適應(yīng)時代發(fā)展所需。

關(guān)鍵詞：連鎖銷售企業(yè);預(yù)算管理;不足與策略

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-0232-01

從當(dāng)下的情況看，銷售企業(yè)普遍使用連鎖經(jīng)營模式，有利于節(jié)省經(jīng)營費用、提高市場競爭力，但連鎖經(jīng)營也面臨市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，加強預(yù)算管理有助于企業(yè)管理者了解市場變化，提高防御風(fēng)險的能力，優(yōu)化配置資源，節(jié)省成本，提高經(jīng)營效率。所以加強預(yù)算管理是現(xiàn)代連鎖銷售企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要手段，必須引起重視。

一、連鎖銷售企業(yè)預(yù)算管理的不足之處

（一）企業(yè)資金結(jié)算不力

從連鎖銷售企業(yè)資金結(jié)算中心的運行情況來看，如果企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟狀況良好，在結(jié)算時就能發(fā)揮貸款管理的作用，調(diào)節(jié)企業(yè)資金余缺;一旦企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，結(jié)算中心資金就難以回籠，形成惡性循環(huán)。正因為連鎖銷售企業(yè)資金結(jié)算中心不完善，導(dǎo)致資金結(jié)算不力，不利于開展預(yù)算管理工作。

（二）預(yù)算編制方法簡單

連鎖銷售企業(yè)很多時候在編制預(yù)算時都基于歷史指標調(diào)整預(yù)算，確定財務(wù)預(yù)算指標，編制方法單一，導(dǎo)致預(yù)算缺少彈性，降低所編制預(yù)算的客觀性、科學(xué)性、實用性。與此同時，連鎖銷售企業(yè)編制預(yù)算時往往忽視預(yù)測外部環(huán)境，難以掌握市場環(huán)境的變化，出現(xiàn)預(yù)算指標和外部市場不相容的現(xiàn)象，市場很難認可預(yù)算指標，無法體現(xiàn)預(yù)算管理的作用。

（三）缺乏預(yù)算動態(tài)管控

連鎖銷售企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行的問題，在預(yù)算管理中側(cè)重以結(jié)果為導(dǎo)向，缺少對預(yù)算執(zhí)行情況的把握，遇到執(zhí)行偏差時不能準確分析、適時改正。有時候企業(yè)只關(guān)注制定預(yù)算，不考慮實際情況造成的結(jié)果，忽視預(yù)算考核，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行流于形式，弱化預(yù)算執(zhí)行力度及約束力。二、連鎖銷售企業(yè)加強預(yù)算管理的策略建議

（一）完善資金結(jié)算中心，方便預(yù)算管理

資金結(jié)算中心是連鎖銷售企業(yè)的財務(wù)管理核心，是重要的預(yù)算管理監(jiān)督中心，完善建立資金預(yù)算中心能為開展預(yù)算管理提供便利。所以連鎖銷售企業(yè)應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部收支結(jié)算系統(tǒng)，方便快捷地完成連鎖店面和總部財務(wù)結(jié)算、開支等工作，加強管理。例如連鎖銷售企業(yè)要建立工作規(guī)則和要求，作為連鎖門店不能向銀行貸款，優(yōu)化采購量，不同物品的采購要對應(yīng)不同的批量和付款期限，最大限度發(fā)揮資金存量以及貸款管理的優(yōu)勢，對于采購貸款實施統(tǒng)一一次性支付，節(jié)省采購成本，促進資金結(jié)算中心的進一步完善，從而節(jié)約連鎖銷售企業(yè)的預(yù)算資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高預(yù)算管理工作效果。

（二）改進預(yù)算編制方法，實行全面預(yù)算

現(xiàn)代連鎖銷售企業(yè)要改變傳統(tǒng)單一的預(yù)算編制方法，學(xué)會結(jié)合自身需要與外部市場環(huán)境靈活使用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等編制方法，類型不同的預(yù)算使用不同方法編制，實行全面預(yù)算管理，保證其完整性、持續(xù)性，提高預(yù)算彈性，確保市場能接受預(yù)算目標，更好地掌握企業(yè)發(fā)展藍圖。例如連鎖銷售企業(yè)使用滾動預(yù)算編制方法，按照門店等級先明確銷售預(yù)算，接著結(jié)合自身發(fā)展情況、市場需求、商品銷售的周期性與季節(jié)性等定位經(jīng)營管理方向與市場份額，對各期預(yù)算目標做出調(diào)整。只有全面考慮外部市場環(huán)境，企業(yè)才能及時掌握銷售市場的改變，掌握企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃。在編制連鎖銷售企業(yè)的產(chǎn)品成本預(yù)算時一般使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，對于新開門店一般使用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，但要堅持具體情況具體分析，按照實際情況選擇合理的預(yù)算編制方法，確保持續(xù)地、科學(xué)地實施預(yù)算管理。

（三）全面分析和考核，提高預(yù)算執(zhí)行力

編制預(yù)算是為了執(zhí)行，連鎖銷售企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)加強動態(tài)管控，及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)情況不符的預(yù)算內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整、有效控制，通過全面預(yù)算管理的分析與考核，突出預(yù)算管理重點，提高預(yù)算的執(zhí)行力和資金的安全性，預(yù)防發(fā)生資金短缺風(fēng)險。所以要建立全方位、全過程、全員工的連鎖銷售企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)，注重執(zhí)行預(yù)算的動態(tài)事中控制。例如對于銷售管控，應(yīng)適時基于責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ阮A(yù)算銷售額、實際銷售額，根據(jù)日、周、月的銷售報告加以比較，發(fā)現(xiàn)某個門店某月實際銷售額比預(yù)算配額低很多，就要建立調(diào)查小組進行分析，找到原因后提出整改建議。與此同時，在月度預(yù)算工作會議上由財務(wù)部分項目、分門店、分區(qū)域、分部門將當(dāng)月執(zhí)行預(yù)算的情況匯報給工作小組，及時做出動態(tài)分析、評價，做好調(diào)整工作，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供正確信息，通過預(yù)算管理帶動企業(yè)銷售業(yè)績的增長。

預(yù)算分析指的是對比連鎖銷售企業(yè)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果及預(yù)算目標，了解差異額及其成因。例如當(dāng)連鎖銷售企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行成果與目標存在較大差異時，應(yīng)全面調(diào)查和分析，明確原因之后及時糾正。常用預(yù)算分析方法有差異數(shù)量化分析、差異原因分析，先明確分析的對象，分解標準，接著收集信息，計算差異，確定其重要性，再分析重要差異，書寫原因報告。除了預(yù)算分析，連鎖銷售企業(yè)的預(yù)算考核也非常重要，要注意定期考核預(yù)算管理人員，了解他們的專業(yè)程度，督促他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。例如企業(yè)確定一個預(yù)算考核日，內(nèi)部所有預(yù)算管理人員都要接受基礎(chǔ)知識、技能實踐等考核，保障順利完成預(yù)算管控任務(wù)。企業(yè)還可通過銷售收入預(yù)算對營運部門業(yè)績情況以及門店開發(fā)部門業(yè)績情況做出評價，通過資產(chǎn)預(yù)算、費用管控等對企業(yè)財務(wù)部門的會計工作狀況、審計管理狀況做出評價，通過人員基本工資、五險一金、績效獎金等費用預(yù)算對企業(yè)人力資源部門業(yè)績情況做出評價等等，確保將預(yù)算管理在連鎖銷售企業(yè)業(yè)績考核與評價中的全面滲透，提高預(yù)算管理實效。

三、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟體制越來越完善，連鎖銷售企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，生存壓力巨大，必須結(jié)合自身實際情況和全面預(yù)算管理，完善資金結(jié)算中心，改進全面預(yù)算編制方法，對預(yù)算執(zhí)行實行全面的分析和考核，不斷加強預(yù)算管理，從激烈的市場競爭中脫穎而出，走上持續(xù)健康的發(fā)展道路。