企業集團資金集中管理模式與思路思考

黃增偉

摘 要 隨著我國市場經濟的逐步發展，國內競爭壓力逐步加大，加之中美貿易摩擦，國內企業集團面臨著更大的挑戰，這對集團的資金管理提出了更高要求。在此背景下，本文以資金集中管理為中心，闡述企業集團資金集中管理的主要類別，并對管理的必要性及現狀進行了分析，并提出對策。

關鍵詞 企業集團 資金集中管理 風險 內控

一、企業集團資金集中管理概述

（一）資金集中管控的前提、目的與意義

資金集中管控的前提是財務集中管控，而財務集中管控也是企業集團財務管理的重要基礎，目的是依托互聯網信息技術，合理規劃集團企業的財務集中管控的框架、內容、流程，做到財務信息實時傳遞、共享及集中管理;確保信息真實、精確、完整、有效，能夠實現對集團各下屬子公司的財務集中監控。資金集中管控的目的與意義主要是實現集團的價值最大化，將各項資源進行集中、統一、合理配置，發揮集團資源及規模化優勢，提升資本運營效率，而不僅僅是在傳統意義上控制某一個企業財務活動的合規性與有效性。落實集團資金集中管控，應將企業集團的管理模式與戰略方針結合起來，充分考慮到集團及各下屬子公司的運營情況。

（二）資金集中管控的原則與方式

集團資金集中管控的主要原則是以收支兩條線為基準。所有的資金集中管控流程通過收支兩條線能夠進行有效的落實，將各下屬子公司的資金歸集到集團企業總部，由總部整體通過收支兩條線實現資金集中管控及對下屬財務的監管。主要方式是通過建立財務信息化平臺、資金管控平臺及銀行賬戶管控體系，打通各系統間的連接通道，實現資金的流轉、核算及監控。隨著信息技術的發展，資金轉賬完全能夠通過信息化手段完成，因此直接通過財務信息化平臺落實資金的流轉有利于資金集中管控、對資金的監管。同時，利用財務核算、預算、資金管理平臺各子系統間的互聯互通，提升財務集中管理的效率，同時還有利于集團對下屬子公司的財務資金使用情況進行過程監控。

二、企業集團資金集中管理類別及模式選擇

（一）財務管控模式選擇

企業集團財務管控模式的選擇應視集團實際運營情況而定，根據集團財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”“分權型財務管理模式”“混合型財務管理模式”。在實際工作中，財務管控模式通常可以劃分為直接管理與間接管理兩種類型。一是對集團總部及全資、控股子公司采用直接管理，二是對參股公司運用間接管理。從管理層級的上下游關系來看，因為集團總部對下屬子公司投資結構的不同，集團財務管控模式又可分為三個層次。集團總部與全資子公司的財務管理必須嚴格根據集團總部的相關制度執行;對于控股公司的財務管理要求，則略微松一些，允許其自行擬訂財務管理機制，但不能出現與集團財務制度相矛盾的條款，各項財務機制與重大財務事項應通過集團總部批準后方可落實。最弱的層次是對參股公司的財務管理起監管作用，并不能對其財務管理機制進行具體限制，依靠集團企業委派到參股公司董事行使決策管理。

（二）資金管控模式選擇

資金管控模式主要有涵蓋統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式，這幾種模式各有優缺點，具體情況見表1。

三、企業集團資金集中管控存在的主要問題

（一）資金集中管理體制存在漏洞

企業集團資金集中管理體制通常存在欠缺，由于管理層對集團管理模式、財務管理模式和資金集中管控模式匹配和銜接問題重視不夠，加上資金集中管理機制的落實需要更多的專業人才，傳統的財務部門能力已無法應對，因此就造成了資金集中管理體制的漏洞和擱淺。

（二）信息化建設深度不夠

資金集中管控通常依賴于成熟的信息化體系，對于信息化基礎要求較高。但集團在落實信息化體系建設過程中，未充分結合資金集中管理機制的需要，僅僅完成了基礎信息化溝通及辦公等內容，集團信息化體系建設的深度存在欠缺，不利于落實資金集中管理機制。同時，信息化體系建設的不足也不利于集團構建內部信用機制，無法通過集團內部的信用體系來對下屬子公司的信息進行辨別，不利于監督下屬子公司資金管理動態及過程，也就不利于資金集中管理效應的發揮。

（三）業財融合缺乏

業財融合為集團資金配置提供了科學依據，業財融資的深度、廣度影響著資金配置的合理性和效益性。當前全面預算管理是踐行業財融合的重要手段，能夠為資金集中管控提供更加精確的資料，便于資金集中管控制度的規劃和落實，提高資金配置效率。但是許多集團在全面預算管理平臺的建設上是滯后的，甚至某些集團根本沒有構建全面預算管理平臺，盡管已經實施全面預算管理，也僅是通過手工操作，無法滿足資金集中管理對信息化的要求。

（四）集團總部權力過于分散

集團為了保證各下屬子公司的創造力，通常在資金管控上過于松懈，在財務決策權上過于分散，各下屬子公司通常都有較大的財物處置權，因此降低了集團總部的資金利用效率。而集團總部也很難對子公司的資金使用情況進行監督，從而帶來舞弊風險和資金風險，進而引發全面財務風險。

四、企業集團資金集中管理的優化策略

（一）不斷健全適應資金集中管理的體制

對企業集團而言，要落實資金集中管控制度，就必須營造較好的企業管理體制;從企業管理模式出發，將資金集中管控制度納入戰略規劃當中，確保集團能夠根據戰略規劃的不同而調整資金集中管控的力度。必須重視對資金集中管理的建設，確保集團擁有足夠的資金資源配置權力。同時要做好適度的管控，正確處理與子公司的關系，要讓下屬子公司認識到財務集中管控是有利于集團整體利益的。

（二）完善資金集中管理的各項制度

資金集中管理在建設初期，其管理制度并不完善，集團在應用過程中應對其進行不斷完善，確保各項制度符合集團的實際需要。首先，規范和統一資金集中管理流程，各下屬子公司的資金集中管理流程必須具有一致性。其次，各項制度必須保證持續性優化，發現漏洞一定要及時糾正，必要時由專家團隊對其進行更新，確保資金集中管理制度符合企業戰略規劃發展的需要。

（三）充分運用信息化管理系統

企業集團必須加強對財務信息化體系建設的應用，尤其是要搭建資金管控信息化平臺，推行“分級核算、集中管理”的信息化模式，達到“統一平臺、統一制度、統一信息、統一管理、統一監督”，將資金集中管理各項環節納入信息平臺，各項資金數據能夠直接在信息平臺上反映出來，然后由信息平臺匯集到企業集團總部，進行統一管理、實時監督，確保信息資源的共享。以數據信息化為基礎，建立一套完備的信用評定、資金收支、履約考核等內容的內部信用體系。

（四）不斷提高業財融合深度

實現業務與財務一體化，要以全面預算管理平臺為抓手，以現金流作為預算控制的核心，提高資金集中管理作用，規避資金風險，為資金集中管控提供更多精準數據，提供科學數據支撐;同時，全面預算管理平臺能夠讓集團從整體的角度出發，對包括總部與各下屬子公司的資金預算進行管理，有利于體現資金集中管控的透明性、公平性。

（五）提升總部的資金籌劃，調度配置與投資決策能力

企業集團落實資金集中管理機制，其總部資金管理壓力將會大增，因此必須提升總部的資金籌劃調度配置及投資決策能力，這樣才能夠確保整體資金的使用效率及投資準確性。首先，可以通過人才引進的方式，引進資金集中管理的相關人才，具體分配到資金籌劃、資金調度配置及投資決策等各方面。其次，加強集團自身內部人員的培訓，提升其資金籌劃調度配置及投資決策能力。

（作者單位為新疆金融投資有限公司）

參考文獻

[1] 王艷華.企業集團資金集中管理淺議[J].合作經濟與科技，2019（02）.

[2] 黃華.集團資金集中管理下的風險因素與建議[J].中國國際財經（中英文），2018（09）.