淺談農資流通企業集團財務集中管控體系建設

劉文琪

摘 要：本文從農資流通企業集團財務管控模式比較著手，在總結農資企業財務人員、資金管理、全面預算、財務信息、風控預警等方面問題的基礎上，提出建設財務集中管控體系及相關建議。

關鍵詞：農資流通企業集團 ?財務管控 ?體系建設

一、企業集團財務管控模式

企業集團財務管控模式通常被分為集權型、分權型和混合型三種類型，這三種管控模式各有利弊。構建適合企業整體戰略的財務管控體系能有效提高管理效率、降低運營成本、防范經營風險，最終實現企業經濟效益的提升。

（一）集權型管控模式

集權型管控模式是指財務管理權限主要集中在集團本部，下屬成員企業一般根據集團要求，嚴格執行相關決策。這種模式，有利于集團經營管理方針落地，確保成員企業經營管理行為與集團財務目標保持一致;有利于集團集中并合理配置各項資源，通過資源協同實現使用效率最大化;有利于發揮集團管理水平，有效控制管理人員費用、減少溝通摩擦、提高管理效率，有效防范各類經營風險。但過于集權，不利于發揮成員企業的主觀能動性，久而久之會影響其市場判斷能力和自我管理能力;不利于及時針對市場情況做出決策而失去市場機會，甚至因信息不對稱、不全面造成決策失誤。

（二）分權型管控模式

分權型管控模式是指主要的管理權限下沉至成員企業，集團本部以監督管理為主，不直接參與下屬企業決策。這種模式，有利于激發成員企業主要經營者和管理人員的積極性，更好地提升其經營管理能力;有利于及時針對外部情況做出決策，簡化了信息的內部流動，提高了經營決策效率;有利于分散集團的整體經營風險，有助于促進成員企業優勝劣汰的良性發展。但過于分權，不利于集團整體戰略的實施，導致集團規?；瘍瀯菔芟?，無法實現整體效益最大化;不利于集團資源的合理配置，上下溝通協調、資金使用、監督管理等各項成本均大幅增加。

（三）混合型管控模式

混合型管控模式是指針對不同成員企業分別采用集權或分權管控模式，或對同一子公司重新界定管理邊界而選擇性的適度分權管理。這種模式的優勢在于既能發揮集權模式對成員企業的有效管控力，又能適度激發成員企業的主觀能動性，理論上來說是一種最優的管理模式，但關鍵在于收放權程度的把握，在管理實踐中仍是較難掌控的，過度授權或不充分授權的管理效果都會大打折扣。而且，企業經營的內外部情況瞬息萬變，需要及時對該模式進行相應調整，否則將無法適應管理需要，這也加大了混合型管理模式應用的難度。

二、農資企業集團管控中存在的問題

大型農資企業集團一般經營體量較大、資金規模占用較高、網點分布較廣、管理層級較多，容易存在以下多方面的問題。

（一）財務人員相關問題

各成員企業財務人員的素質難免會存在參差不齊的情況，一般基層財務人員普遍存在以會計核算為主要工作的觀念，對財務管理工作認識相對淡薄，尤其對風險防范、資金時間成本和機會成本等意識較弱。如無集團統籌管理，他們的學習交流機會較少，很難突破固有的思維模式，提高財務管理水平。

（二）資金使用管理問題

日常經營資金使用波動較大，閑置成本較高，同時容易造成業務沖動及對應收預付款項管理的松懈;即使是小額分散的閑置資金，眾多法人主體匯總后金額仍會較大。成員企業獨立融資能力較弱，融資成本較高，且單個主體的資金調劑空間較小，流動性風險較大。有自然人股東的成員企業對利潤分配的訴求較強，不利于貫徹集團少分多留的積累政策。

（三）預算工作難以落實

受母子公司立場不完全一致影響，預算數據與真實預期出入較大，導致預算管理效果較差。集團本部沒有足夠的信息支持和科學方法審核成員企業預算數據合理性，致使下屬企業編制預算較為隨意;個別企業組織機構不夠完善，沒有相應力量支持全面預算跟蹤、分析等管理工作，以及沒有管理系統支撐，整體工作效率較低。

（四）財務數據信息失真

農資企業集團核算主體多、管理鏈條長、關聯交易復雜，因結賬時間、確認原則不一致等因素，易導致數據信息失真。部分企業管理力量薄弱，購銷存等業務數據不能及時準確錄入系統，易造成管理漏洞和風險隱患。甚至個別企業人員為了虛增利潤或掩蓋風險事項，人為調控財務數據，出現財務造假的情況。

（五）風險防范管控不易

農資經營點多面廣，交易對象分散，部分銷售筆數多、金額小，如不采取系統的事前審批監管方式，后期較難及時發現潛在的風險事項;即使投入較大的審計力量，等問題暴露時，實際損失已無法挽回，不能很好地達到風險防控目的。在缺少監控預警的情況下，還容易造成內部人員心存僥幸主觀犯錯，導致上下信息脫節，造成人為舞弊情況發生。

三、集中財務管控體系建設

任何一種管理模式都有優缺點，結合農資流通企業集團的行業特性、經營特征、管理特點及上述相關問題，選取集團適度集約化的財務集中管控模式較為可取。這樣可以高效貫徹集團統一戰略，優化整合各項資源優勢，利于提高經營管理效率和風險防范能力。建立有效的管控體系，必須從人員組織架構、管理規范制度、現代化信息管理系統、配套監督考核機制等各方面全面開展落實。

（一）健全財務管理組織

通過財務經理委派和會計人員統一選用育留，提高財會隊伍的整體素質，并統一設置財務崗位，明確崗位職責，實現對公司經營管理的直接參與。對于規模相對較小的企業可以采用財務核算中心模式，由集團直接代理財務管理工作。對于關鍵財務人員的任命、調用、考核都由集團統一管理，適度加強人員流動。

（二）加強資金集中管理

通過現金管理系統實現資金歸集，嚴格按照規范控制資金支付使用，有效控制資金損失風險。充分結合預算完成和經營效益情況，實施資金使用定額管理，通過內部計息市場化運作方式，高效運轉資金，提高資金使用效率。通過資金統籌使用，合理控制資金的保有量及資金保有狀態，降低資金占用成本，提升企業效益。

（三）落實全面預算管控

在集團內部構建完善的預算組織體系，由集團主要領導牽頭、財務部具體負責開展預算工作，并配套相應考核措施。根據集團年度目標合理分解任務，上下協同緊密溝通，提出符合集團戰略的具體預算，最終將預算指標下達成員企業。嚴格貫徹執行預算任務，全年滾動跟蹤管理，對于異常情況要深入分析，審慎調整預算方案。

（四）規范財務數據信息

制定集團統一會計政策和報表編制制度，規范使用統一財務報告格式，并由集團建立集中化信息系統進行統一維護管理。制定標準化的業務操作指引，引入同工種競賽評比考核。加強不相容職務牽制和相互監督機制，強化集團財務監管職能。

（五）建立風險預警機制

結合業務管理實際建立完善的風險預警機制，充分運用信息化系統提高管理時效性。把風險管控的重點落在流程控制上，將審計重點放在事前，盡可能杜絕風險發生的可能。實行重大風險報告制度，并將審計工作常態化、標準化、隨機化，起到威懾警示作用。

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