平衡計分卡在高新技術企業(yè)績效管理中的應用

孫艷兵

[摘要]首先，從高新技術企業(yè)、績效管理及平衡計分卡相關概念與理論入手，對平衡計分卡在高新技術企業(yè)中的應用思路進行分析探討。其次，以江蘇省南京市國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)——Nz公司為例，對平衡計分卡在該公司的應用進行剖析，根據(jù)該公司發(fā)展戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖，構建基于平衡計分卡的績效評價指標體系，利用專家咨詢打分法確定指標權重，評價該體系的實施效果。最后，總結研究結論和存在的不足，并提出研究展望，為平衡計分卡在高新技術企業(yè)中的實踐應用提供行之有效的、可借鑒的解決方案。

[關鍵詞]高新技術企業(yè)；平衡計分卡；績效管理；公司戰(zhàn)略

[中圖分類號]F276.44 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-0994（2019）01-0033-7

黨的十八大以來，隨著創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的大力實施和供給側結構性改革的深入推進，高新技術企業(yè)已經(jīng)成為創(chuàng)造新技術、開發(fā)新產品、培育新業(yè)態(tài)、提供新供給的主力軍，在國民經(jīng)濟中的地位日益凸顯。然而，傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效管理體系，已不能適應新常態(tài)下企業(yè)管理變革和提升企業(yè)核心競爭力的要求。因此，針對高新技術企業(yè)的特點，將平衡計分卡理論與績效管理理論全面結合，對高新技術企業(yè)績效管理進行改革創(chuàng)新。研究探討平衡計分卡在高新技術企業(yè)績效管理中的應用，對于高新技術企業(yè)績效管理水平的提升、可持續(xù)健康發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

一、相關理論和概念界定

（一）平衡計分卡理論

平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。從上述定義可知，平衡計分卡是以戰(zhàn)略管理為中心，通過實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系。它側重于對企業(yè)全面的績效衡量，既包含結果性財務指標，又突出了驅動性發(fā)展指標，更有利于企業(yè)的內部溝通和組織協(xié)調，在實踐過程中可以使企業(yè)績效更加具體化和目標化。

（二）績效管理理論

績效管理（Performance Management）概念于1976年首次被比爾（Beer M.）和魯（Ruh R.A.）提出，他們將績效管理定義為“管理、度量、改進績效并增強發(fā)展的潛力”。現(xiàn)代管理學認為：管理活動是一個過程，由計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等基本內容構成。績效管理作為組織管理活動的重要組成部分，其本身也是一個過程，它是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統(tǒng)，是一個充分發(fā)揮每個員工的能力，提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來以提高組織績效的過程。

（三）高新技術企業(yè)的概念和特征

根據(jù)《科技部財政部國家稅務總局關于修訂印發(fā)（高新技術企業(yè)認定管理辦法）的通知》（國科發(fā)火[2016]32號）的規(guī)定，高新技術企業(yè)是指在《國家重點支持的高新技術領域》內，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心自主知識產權，并以此為基礎開展經(jīng)營活動，在中國境內（不包括港、澳、臺地區(qū)）注冊的居民企業(yè)。一般認為高新技術企業(yè)具有高知識高技術、高創(chuàng)新高風險和高投入高成長的特征。

二、高新技術企業(yè)對績效管理工具的要求

（一）傳統(tǒng)企業(yè)績效管理方法在高新技術企業(yè)中應用的局限性

傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理方法主要是為投資者、債權人、政府等外部利益相關者服務，立足于事后評價，重視表面可見的短期業(yè)績，且以財務指標為主，因而不能全面反映高新技術企業(yè)的真實情況，存在一定的局限性，主要表現(xiàn)為環(huán)節(jié)單一、廣度不夠、深度不夠、信息滯后等。企業(yè)運營是一個持續(xù)變化的動態(tài)過程，而傳統(tǒng)的績效評價停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)，缺乏廣度和深度，不利于對企業(yè)運營進行實時監(jiān)控和調整。

（二）平衡計分卡在高新技術企業(yè)績效管理中應用的必要性

考慮到高新技術企業(yè)的特點，高新技術企業(yè)在績效管理工具的選擇上應符合如下要求：一是能夠針對高新技術企業(yè)高度創(chuàng)新性的特點，不斷優(yōu)化和調整業(yè)務流程；二是能夠構建一個包含財務和非財務指標的系統(tǒng)性框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，而且要有利于企業(yè)內部各層級、各部門之間加強協(xié)調和增強整體性。綜上所述，平衡計分卡在高新技術企業(yè)績效管理中的實施和應用不僅是高新技術企業(yè)和高新技術產業(yè)發(fā)展的要求，更是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力、大力實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略和推進供給側結構性改革的需要。

三、基于平衡計分卡的NZ公司績效管理

平衡計分卡是一種解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題的有效工具，自20世紀90年代后期被引入我國以來，在許多行業(yè)得到廣泛應用，被譽為20世紀以來最具影響力的管理工具之一，是幫助企業(yè)把握戰(zhàn)略方向和統(tǒng)一思想的戰(zhàn)略管理工具。它可以把各個分散的管理工具整合成一體化的管理系統(tǒng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略和運營有效鏈接，相互促進，增強協(xié)調一致性。近年來，我國一些大中型高新技術企業(yè)在績效管理中也開始引入平衡計分卡。由于高新技術企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，具有高知識高技術、高創(chuàng)新高風險和高投入高成長的特征，因此，其對平衡計分卡的應用也體現(xiàn)出一些與傳統(tǒng)企業(yè)不同的特征。本文以江蘇省南京市國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)NZ公司為案例，對平衡計分卡在該公司績效管理中的應用過程及效果進行研究。

（一）NZ公司基本情況

NZ公司是國家電力系統(tǒng)首家在上海證券交易所上市的高科技企業(yè)，是國家電力自動化設備研發(fā)、制造的大型骨干企業(yè)。近年來，公司面對內外部環(huán)境的變化，主動適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，積極轉變發(fā)展思路和方式，集中力量開展科技創(chuàng)新，全面提升企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力，從戰(zhàn)略和全局的高度，把科技創(chuàng)新作為推動公司發(fā)展的基本力量，圍繞“創(chuàng)新科技，回報社會”的公司使命，大力弘揚“創(chuàng)新、務實、和諧、超越”的公司精神，以建成行業(yè)一流、國際領先的高科技上市公司為愿景。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上所做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景和使命的具體化，在戰(zhàn)略分析的基礎上，NZ公司制定了2014～2020年發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“聚焦主業(yè)，矢志研發(fā)，打造核心產業(yè)，推進專業(yè)協(xié)同發(fā)展；提高資本運營能力，優(yōu)化資源配置，加強管理，提升NZ品牌；以人為本，增強企業(yè)凝聚力，提升效益，回報股東與社會”的發(fā)展思路，確立了“聚焦主業(yè)，轉型升級”的發(fā)展戰(zhàn)略。為了主動對接發(fā)展戰(zhàn)略，加快財務轉型，推進與公司戰(zhàn)略目標相適應的一流財務績效戰(zhàn)略實施，NZ公司結合自身特點，對其績效管理進行改革和創(chuàng)新，構建了一套基于平衡計分卡的績效管理體系。

（二）基于平衡計分卡構建NZ公司戰(zhàn)略地圖

NZ公司戰(zhàn)略地圖的主體框架由財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面構成。高新技術企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和股東長期價值最大化。為了防止戰(zhàn)略決策與經(jīng)營成果脫節(jié)，平衡計分卡強調四個層面的目標要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關系鏈，從而對戰(zhàn)略進行清晰描述，而財務層面的目標和指標是一系列因果關系鏈的終端，為其余三個層面的目標和指標的確定提供依據(jù)。NZ公司作為國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)，其戰(zhàn)略地圖（如圖所示）應反映如何將組織的無形資產轉化為實實在在的有形成果，這體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略路徑。

1.財務層面。該層面體現(xiàn)了為使股東滿意，企業(yè)應達到的財務目標。NZ公司的財務目標為：在收入增長和提升生產力的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標下，NZ公司主要采取以下兩項重要戰(zhàn)略：

（1）收入增長戰(zhàn)略。銷售收入的增長包括提高傳統(tǒng)戰(zhàn)略性核心業(yè)務收入和加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興業(yè)務。前者的內涵是：傳統(tǒng)業(yè)務市場要緊貼兩網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團以及主要電力企業(yè)用戶需求，培育核心競爭力；同時要持續(xù)關注潛在客戶的發(fā)展動態(tài)，尋找機會破除市場壁壘，構建全面覆蓋電力行業(yè)的營銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)營銷規(guī)模效益。后者的內涵是：推動公司在微電網(wǎng)與主動配電網(wǎng)、區(qū)域能源及電力市場、大數(shù)據(jù)等方面的業(yè)務拓展，抓住國內充電業(yè)務快速增長的機遇，發(fā)揮公司在電力系統(tǒng)領域的市場優(yōu)勢，推進充電樁等電力電子產品的市場突破。

（2）生產力提升戰(zhàn)略。生產力的提升主要通過降低成本費用和提高資產利用率來實現(xiàn)。NZ公司制定了一系列降成本、提效益的措施辦法，堅決堵住企業(yè)“出血點”。降低成本費用的措施包括：嚴格執(zhí)行費用預算，并定期監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況；嚴格評審銷售合同，對合同建立項目生命力、業(yè)主資金實力和自身團隊執(zhí)行能力的科學評估體系，持續(xù)提升合同管理水平；實施項目管理，做好設計優(yōu)化，規(guī)范設計成本控制，從設計源頭控制各項工程費用。提高資產利用率的措施包括：建立“兩金”壓降責任制度，根據(jù)實際情況落實長賬齡應收賬款責任單位，并納入考核，重點提升總承包業(yè)務“兩金”風險管控水平，不斷細化投標及合同評審各環(huán)節(jié)內容；同時，進一步分析庫存產生的原因，加強項目前期綜合管理，完善管理流程，提高存貨周轉率。

2.客戶層面。該層面體現(xiàn)了為實現(xiàn)上述財務目標，NZ公司為客戶提供產品和服務的能力。

（1）客戶關系方面。一是與供應商、分包商保持合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關系，有利于提高產品質量、降低成本、擴大生產規(guī)模、提高生產率。二是與投資者保持合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關系，有利于資源整合和企業(yè)運營效率的提升，以及保障資金安全、降低風險。三是通過優(yōu)質的服務贏得客戶的信任，如要求服務人員在1小時以內響應客戶提出的要求，對于國內現(xiàn)場服務，應在24小時以內到達現(xiàn)場，并通過電話回訪的方式對每次現(xiàn)場服務的滿意度進行調查。

（2）產品與服務方面。NZ公司定義了自身產品和服務的特征。企業(yè)要緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢，加大研發(fā)投入，加強科技創(chuàng)新，推進產品升級換代，強化生產經(jīng)營安全，為客戶提供技術先進、性能優(yōu)越、質量可靠的高科技產品。另外，企業(yè)要準確識別客戶需求，不斷提升設計水平和項目管理能力，致力于提供功能齊全、運行穩(wěn)定、服務優(yōu)質的整體解決方案，提升客戶對公司產品和服務的滿意度和忠誠度。

（3）品牌形象。形象有利于提高品牌美譽度，以及提高客戶對公司產品和服務的信任。NZ公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展已成為國內外電力自動化行業(yè)的品牌企業(yè)，積累了大量客戶資源和客戶需求信息。該公司在電力自動化領域創(chuàng)造了多項全國第一，被譽為中國電力自動化產業(yè)的搖籃和孵化器，其已經(jīng)成為享譽全國并具有一定國際知名度的著名品牌。

3.內部流程層面。該層面體現(xiàn)了為使股東滿意、客戶滿意，以及為實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)應采用怎樣的內部業(yè)務流程。在內部業(yè)務流程層面，企業(yè)要精準確定影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)，NZ公司按照內部業(yè)務流程價值鏈對公司內部流程進行了梳理。作為高科技上市公司，內部流程首先應該是創(chuàng)新管理流程，其次是客戶管理流程，最后為運營管理流程以及法規(guī)與社會管理流程。

創(chuàng)新管理流程方面，高科技上市公司的產品和服務的質量是否可靠、技術是否先進、性能是否優(yōu)越?jīng)Q定了企業(yè)形象與商譽，以及客戶對產品和服務的滿意度。這要求企業(yè)進行用戶需求調查，準確識別客戶需求，加大研發(fā)投入，提升產品和服務的研發(fā)能力，加快科技成果轉化，實現(xiàn)技術領先。除了識別現(xiàn)有客戶和潛在客戶的需求，還要設法尋找全新的目標市場，且要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，進行必要的技術儲備，確保企業(yè)技術在較長時間保持先進性。

客戶管理流程包括穩(wěn)定集團內用戶，穩(wěn)定發(fā)展國網(wǎng)、南網(wǎng)用戶，開拓集團外用戶，拓展海外用戶和完善服務機制，目標是為客戶提供優(yōu)質的服務。

運營管理流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)，從接到訂單開始到向客戶交付產品和提供服務為止，強調的是向客戶提供高質量的產品和服務。NZ公司對該流程提出了多層次的要求：做強智能電網(wǎng)產業(yè)、做大電廠與工業(yè)自動化產業(yè)、做好信息與服務產業(yè)、做實新能源與節(jié)能環(huán)保產業(yè)、構建精細化管控體系以及實現(xiàn)四大產業(yè)板塊協(xié)調發(fā)展。

法規(guī)與社會管理流程也是內部業(yè)務流程層面的重要組成部分，包括遵守法律法規(guī)、規(guī)范制度流程、履行央企責任與樹立品牌形象。當前我國傳統(tǒng)文化得到了大眾的認同和熱愛，通俗文化、外來文化等也在影響著文明環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，南京是全國最大的電力自動化企業(yè)聚集地，高校云集，人才薈萃，為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的人力資源。在黨內開展的一系列反腐敗措施，有助于重塑各行業(yè)良性、健康的市場競爭環(huán)境，國內比較健全的法律體系為企業(yè)開展日常的經(jīng)營活動提供了保障。

4.學習與成長層面。該層面體現(xiàn)了為達到上述目標，企業(yè)應該怎樣配置資源。NZ公司管理層注意到，傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效管理系統(tǒng)，很難實現(xiàn)企業(yè)人力資本、信息資本、組織資本等無形資本的協(xié)調一致。平衡計分卡理論認為，卓越的人才隊伍、高效的信息支撐平臺和愛崗敬業(yè)的企業(yè)文化，是支撐公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基。

（1）人力資本方面。NZ公司通過系統(tǒng)化的人才培訓與開發(fā)來提升各類人才的工作能力，通過建立市場化的激勵與考核制度來激發(fā)員工的工作熱情，針對不同類型員工的特點，制定相應的培訓計劃，如針對研發(fā)技術人員的“科技高峰論壇”，針對銷售人員的一系列營銷培訓等。同時，優(yōu)化人才引進機制，完善績效管理、薪酬管理規(guī)定，創(chuàng)建“網(wǎng)絡培訓學院”，加強人力資源制度體系建設等，著力提升員工整體素質，實現(xiàn)人員考核激勵與合同毛利、回款緊密掛鉤。

（2）信息資本方面。NZ公司以ERP、OA為重點構建信息化支撐平臺，對人、財、物等資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，加強內部員工間的交流與溝通，實現(xiàn)內部所有部門的“實時動態(tài)配合”，且以市場為導向開展企業(yè)的一切業(yè)務活動，幫助企業(yè)提高核心競爭力，取得較好的經(jīng)濟效益。同時，建立統(tǒng)一的采購平臺，減少零散購買，加強與供應商的合作關系，從而有助于收集更有效的采購信息，降低采購費用；還可以運用采購平臺來監(jiān)督整個采購流程，消除過度消費，進而有效控制預算。

（3）組織資本方面。NZ公司致力于提高關鍵崗位人員的準備度和加強企業(yè)文化引領與黨政組織保障作用。倡導愛崗敬業(yè)的企業(yè)文化，使全體成員充分了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，形成全員齊努力，為共同愿景而團結一致、共同協(xié)作、努力奮戰(zhàn)的組織氛圍。

（三）基于平衡計分卡的指標體系設計

NZ公司績效評價指標體系的構建借鑒參考了SMART五項原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based），以保證指標體系的科學性、客觀性和全面性。

（四）指標權重設計及行動方案制定

采用專家咨詢法對指標權重進行賦值，筆者選擇了13位國內財會專家（包含3位高校教授、3位高新技術企業(yè)的高層人員、5位具有正高級職稱的部門負責人和2位著名會計師事務所負責人）組成專家小組。由各個專家根據(jù)其自身經(jīng)驗和理解對指標進行打分，再對專家的賦值進行整理，得出指標體系中各指標的權重。

本研究所采用指標的采集過程分為以下幾個步驟：①建立指標數(shù)據(jù)庫。筆者通過閱讀大量的文獻，采用文獻統(tǒng)計法，針對高新技術企業(yè)中運用的平衡計分卡指標進行整理融合，構建“平衡計分卡高新技術企業(yè)指標”數(shù)據(jù)庫。②利用第一輪專家咨詢，針對典型進行框架梳理，確定第一輪指標及指標權重值。③利用第二輪專家咨詢，在數(shù)據(jù)庫中繼續(xù)挑選二級指標，構建指標體系。④利用第三輪專家咨詢，確定各二級指標權重值，梳理指標成為完整體系（如表1所示）。

1.制定專家評分表。下面以財務維度為例進行說明，專家打分表的繪制如表2所示，其中I代表維度權重，A、B…H代表維度內各具體指標的權重。

2.專家評分。第一步：請各位專家確認平衡計分卡各個維度的權重，如財務維度45%、客戶維度15%、內部流程維度30%、學習與成長維度10%。第二步：請各位專家對各維度內具體指標進行打分，確定為百分比（單個維度的具體指標權重合計為100%）。第三步：用維度權重乘以維度內具體指標權重，得到各指標的綜合權重。

3.分配權重。將每個指標的綜合權重匯總后進行平均，得出最終每個指標的權重，然后將每個維度內具體指標權重加總，得出每個維度的權重。分配權重的過程具體見表3。

經(jīng)過以上處理，可以得出NZ公司績效評價指標體系中各指標的權重，具體如表1所示。

4.確定行動方案。行動方案是公司為了實現(xiàn)平衡計分卡設定的目標所進行的一系列行動安排。行動方案的編制是一項系統(tǒng)性工作，包括明確責任主體、統(tǒng)籌時間安排、合理配置資源等。在制定行動方案的過程中，應將該方案與公司戰(zhàn)略和預算有效連接，明確行動方案的實施需要各部門協(xié)調配合和提供資源，并明確實施方案的責任人（或部門）、時間節(jié)點等。

（五）績效管理體系的實施及其效果

1.績效計劃?？冃Ч芾淼闹饕康氖谴_保企業(yè)整體績效的提升。企業(yè)引入績效管理模式的前提是必須有明確的績效計劃，要向全體員工說明企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理的目的。在設計企業(yè)績效評價指標的過程中，要特別注意企業(yè)績效指標是否與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系、是否著眼于企業(yè)職工的發(fā)展，以及指標設計是否簡單明了。

2.績效評價。績效評價的實施離不開績效指導與績效反饋。績效指導應貫穿于績效活動的整個過程，上級領導對下級職工應予以日常輔助指導，及時發(fā)現(xiàn)問題?？冃Х答伆l(fā)生在績效考評之后，且績效反饋是績效評價的保障。NZ公司的績效指導與控制體系如表4所示。

3.績效考核?？冃Э己耸侵缚荚u者對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，對員工績效目標的完成情況進行衡量、評價和反饋的過程。績效考核的目的是通過對組織成員績效的評定，培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員的能力，進而促進組織整體績效的提升。

NZ公司績效考核采取5分制評分。在計算出各個考核指標得分后，按照確定的平衡計分卡指標權重計算出被考核對象的總體得分。按照5分制評分等級標準（詳見表5），確認被考核對象的最終得分。

4.績效管理體系實施的效果評價。為了實現(xiàn)公司管理變革、提升核心競爭力和重返行業(yè)領先地位的目標，NZ公司在推行平衡計分卡和績效管理變革過程中得到了經(jīng)理層的大力支持，在對公司現(xiàn)有績效管理模式進行梳理分析的基礎上，總結其不足之處。在進行戰(zhàn)略分析的基礎上，確定了“聚焦主業(yè)，轉型升級”的發(fā)展戰(zhàn)略，繪制了戰(zhàn)略地圖，對公司發(fā)展戰(zhàn)略進行了清晰描述。探討平衡計分卡在公司績效管理中的應用，有助于保障公司戰(zhàn)略的順利實施與落地，從而實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標和員工個人成長目標。需要說明的是，基于平衡計分卡的績效管理目前只是在NZ公司部分部門（板塊）試點，且試點時間較短，其實施的效率效果還沒有完全呈現(xiàn)出來。但是隨著平衡計分卡在公司內部的全面推廣應用，相信經(jīng)過公司上下的共同努力，在提升管理水平和核心競爭力方面，以及在內部運營的優(yōu)化、經(jīng)營效率效果的提升方面一定會有出色的表現(xiàn)。

四、結論與展望

（一）研究結論

本文結合高新技術企業(yè)的特點，構建了一套基于平衡計分卡的高新技術企業(yè)績效管理體系，并設計出實現(xiàn)該績效管理體系的路徑過程。主要研究成果如下：一是利用NZ公司的案例分析進行實證研究，構建了一套基于平衡計分卡的績效評價指標體系，并提出了目前高新技術企業(yè)在管理模式上的改進策略。二是以戰(zhàn)略地圖為切入點，結合平衡計分卡理論，說明績效管理的流程，并基于案例分析，有效論證了平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖在高新技術企業(yè)績效管理中的必要性。三是在確定高新技術企業(yè)績效評價指標體系和設計指標權重的環(huán)節(jié)，充分利用了企業(yè)內外各類型專家的智慧，確保指標體系和權重設計的科學性和實用性。

（二）不足及展望

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)在應用平衡計分卡進行績效管理的過程中仍需考慮短期目標與長期目標的適配性。對于高新技術企業(yè)而言，引進平衡計分卡需要考慮企業(yè)的資金投入程度、信息化程度，以及員工整體水平等，而這些也都是本文研究所欠缺的部分。

隨著企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變化，高新技術企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，這對其績效管理水平提出了更高的要求。因此，在指標體系設計層面，要不斷結合時代背景和企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的現(xiàn)實問題，對指標體系加以調整優(yōu)化，如高新技術企業(yè)的定義和規(guī)范化標準、不同級別類型的企業(yè)的指標權重問題等，這有待日后進行更深入的研究。