簡論中海化學的營銷改革

李思

【摘 要】當下，產能過剩、結構調整、供給側改革成為中國經濟改革的熱詞，身在其中的化肥行業，經歷著前所未有的考驗，面對持續惡化的市場環境，農資企業紛紛開始走上轉型升級的道路。中海石油化學股份有限公司（下簡稱“中海化學”）為順應行業發展趨勢，應對更加嚴峻的市場競爭，開啟了以市場為導向的營銷改革，進而統籌集團內各項資源、充分發揮內部協同效應，并搭建一體化運營平臺，確保與市場和客戶的高效對接。本文通過總結論述中海化學不斷深化的營銷改革的過程，旨在為其它農資企業提供營銷轉型、突破和重塑的探索經驗。

【關鍵詞】轉型升級；改革創新；營銷統籌；一體化運營

一、營銷改革背景論述

作為中國海油最早“上岸”的業務板塊、中國氮肥工業尤其是天然氣制尿素產業的重要見證者和參與者，中海化學通過十余年的發展，逐漸成長為一家具有優勢資源依托，涉足氮、磷、鉀各肥種及甲醇生產、貿易的現代化大型企業。公司在海南、內蒙古、湖北、黑龍江設立生產基地，營運管理的尿素產能236萬噸、磷肥及復合肥產能100萬噸、甲醇產能160萬噸。

然而，作為一家在生產、技術、管理、品牌、資源方面有著突出優勢的中國化肥上市公司，在近年來日益嚴峻的內、外部環境的影響下，中海化學單純以生產為主導型的經營模式無法適應當前化肥行業市場需求，更加無法維持公司的經營業績和長期發展。

（一）行業環境分析

首先，縱觀整個化肥行業發展的宏觀大背景，在去產能和調結構的雙重壓力下，當前化肥行業、企業正在經歷一場顛覆和挑戰，大多數市場主體均感受到了前所未有的壓力；此外，農業部《到2020年化肥使用量零增長行動方案》的下發，直接限制了化肥使用量的進一步增長，行業出現需求天花板，市場增量已無更大的發展空間，未來市場主體競爭將更為激烈。

其次，從行業發展的中微觀環境來看，市場持續低迷，產量不斷下降，再加上電、氣、運價以及增值稅等優惠政策的取消，傳統生產企業陷入了“成本高企、產品結構落后、品牌弱化、虧損面擴大”等困境。以氮肥行業為例，2016年虧損額大幅增長，據統計局統計的284家氮肥企業中，有148家企業虧損，虧損面為52.1%；虧損額132.5億元，同比增加55.7%。此外，2016年國內尿素企業總體開工率大幅度下滑，從4月底的72%一路下跌至年底的50%，，創下了2011年以來最低水平。

（二）企業內部問題分析

首先，非市場化的體制機制造成公司運行效率低、員工積極性低，與所處的充分競爭行業嚴重相悖。其次，中海化學之前將銷售權限下放至各生產基地，在分散的管理模式下，由于缺乏統一管控，基地公司各自為戰，市場、渠道重疊，缺乏協同，造成資源浪費，損害了公司整體利益。面對激烈的市場競爭，整個公司層面在產品營銷、品牌戰略以及市場把控上難以形成合力，在行業和市場的整體影響力略顯不足。

再者，由于缺少專業化的營銷管控體系，市場風險管控力度薄弱，在風險管控上的意識、手段、能力和經驗上均存在嚴重不足。此外，中海化學一直采用以大批發為主的銷售模式，主要面向區域大客戶，造成產品盈利空間小、銷售渠道單一等諸多問題。

綜上所述，盡管中海化學在生產領域仍保持一定優勢，但不足以彌補市場營銷環節的短板，在嚴酷的市場競爭態勢下，公司的市場運營能力正在減弱，產品溢價空間正在逐步降低，2016年甚至出現了虧損的局面。由此可見，以生產為導向的發展模式不但無法維持公司的發展，廣大干部職工的切身利益也受到了威脅。

因此，不論從公司運作的實踐經驗，還是從行業發展的趨勢來看，進行以市場為導向的營銷改革勢在必行。

二、營銷改革思路、目標及路徑

經過權威咨詢公司咨詢建議和內部反復磋商與研討，并考慮到土地流轉速度加快、現代農業迅猛發展、農業供給側改革的持續推進、未來行業和市場競爭進一步白熱化等現實情況，中海化學得出這樣的結論：集團化、一體化的營銷運作有利于通過專業化的營銷管理，聚集團各項優勢于一身，真正以市場為導向，通過實施品牌、渠道的精耕細作，更精準地服務客戶和把握市場機遇，從而不斷提升公司的市場影響力和話語權，最終改善公司的經營業績，支撐公司的長遠發展。此外，從行業對標來看，中化化肥、中農、金正大等主要大型企業均不同程度地采用了集中管控的市場化營銷管理模式。

（一）營銷改革總體目標

基于此背景，中海化學確定了營銷改革的總體目標，即通過內部營銷統籌，重點強化以品牌、銷售、貿易和農化服務等為核心、與綜合產能相匹配甚至更高的市場經營能力，實現從“生產的單引擎驅動”轉變為“生產與營銷的雙引擎驅動”。實現這一目標的核心即為通過整合全集團銷售貿易人員和各項資源，進行銷售貿易的集中統籌和一體化運作，充分發揮內部各單元的協同效應，實現營銷管理的專業化，從而大幅提升公司整體的市場運營能力。

（二）營銷改革重點

作為經過百年營銷實踐的4P之一的“渠道”，是企業開展營銷活動的基礎。營銷渠道是產品制造者和產品消費者之間的橋梁和紐帶，倘若沒有這個環節，銷售就無從談起，所以營銷渠道設計是建立營銷模式的核心，是市場營銷活動的重中之重。

因此，營銷模式的轉型和優化成為中海化學營銷改革的重點工作。通過對原有銷售模式的深入分析和反思，確立了由傳統大經銷向深度分銷、直銷轉變的發展方向，優選渠道合作伙伴，逐步降低傳統渠道比重，積極發展分銷網絡和配套管理體系，真正實現“以客戶為導向”的營銷運作，與終端客戶建立更加穩固的戰略合作關系。

（三）營銷改革的“兩步走”路徑

為實現營銷改革的扎實推進，建立完善的、市場化的營銷運營體系，在頂層設計上，中海化學確定了“兩步走”的戰略路徑，確保改革層層深入、扎實推進。

第一步，成立營銷中心，初步對全集團各生產基地進行統籌，營銷中心將作為模擬利潤中心，接管總部及各生產基地的全部銷售貿易業務，實現業務的平穩過渡。同時，強化風險管控，輔以體制機制創新，進一步完善營銷統籌實體化方案。

第二步，成立獨立法人機構——海油富島（上海）化學有限公司（下簡稱“營銷公司”）。營銷公司將作為實體化平臺，實施以市場為導向的一體化運作，全權負責中海化學旗下所有的銷售、貿易業務，將各生產基地產品全部轉入營銷公司，實現全部銷售、貿易業務的實體化運作。

營銷公司作為銷售貿易業務一體化運營的實體平臺，將直接促進中海化學營銷管理的專業化和市場化，全面提高內部運營控制效率和外部客戶服務質量，并在全國范圍內實現品牌、銷售、貿易、農化服務等各項業務的一體化運作，逐步提高在國內外行業、市場的影響力和話語權，并逐漸形成營銷公司統籌市場運作，各生產基地專注于生產及成本控制的專業化布局。同時，營銷公司將作為中海化學的利潤中心，與各生產基地實現真正的產銷分離。

三、營銷改革實施情況論述

根據營銷改革“兩步走”的推進計劃，營銷改革于2017年完成了初步統籌集中，目前處于實體化建設階段。以下將從七個角度論述中海化學的營銷改革實施情況：

（一）管理制度及風控體系建設

“沒有規矩，不成方圓”，體制機制建設是開展營銷改革的一記重拳。營銷公司多次召開系統內部會議，研討管理體系架構，共同商議各單位的管理界面，梳理管理制度、流程目錄；并多次配合公司審計部門進行內控權限手冊和制度體系審查；同時，不斷優化、設計業務運營的機制、流程，為承接全部銷售貿易業務妥善完成了相關各項制度配套。

（二）薪酬激勵機制

為推動產品銷售，迅速打開新產品市場，緊貼市場趨勢，充分調動員工的積極性，營銷改革著力打破現有以人事級別為標準、缺乏彈性的薪酬體系，建立了以效益、效率為目標的準市場激勵機制，即“全憑業績說話”的“基薪+提成”的薪酬激勵體系，通過一年多的實際運用，政策效果完全達到預期，對經營業績的改善起到了強有力的支撐。

（三）產品結構調整

產品是公司經營的核心和源動力，需順應行業發展趨勢，加大力度進行產品創新，統籌資源大力開發新產品，推動產品結構升級。

營銷公司總部從產品規劃的戰略層面進行了升級和創新，結合各個生產基地工藝設備特點和銷售貿易結構調整的需求，確定了常規產品以轉型升級為主、復合肥產品以優化品種和配方為主、大力發展高附加值產品的路線。同時，不斷完善產品結構，大力開發新產品，實現產品品類的多樣化，充分滿足客戶“一站式購肥”需求，增強了客戶黏性，市場適應能力進一步提高。

（四）定價管理

營銷公司配合中海化學總部定價委員會，持續規范定價操作流程，定價管理體系日趨科學、成熟，確定了“跟蹤市場變化，調整銷售策略，應對市場競爭，提高定價水平，提升公司效益”的定價原則。

在定價模式上，營銷公司各分公司根據基層市場價格信息、動態，提出初步定價建議；各生產基地結合生產成本等提出參考建議；營銷公司總部綜合分析、研判市場，完善定價建議。這一定價模式的確立，體現了生產、營銷、管理多層次的通力協作，實現了公司產品定價過程的多方監管，確保了定價更貼近市場，最大程度保證公司利益；緊密關注產品定價測算依據，優化產品的市場區域布局，向高價區配置優勢資源，提高公司盈利空間。同時，營銷公司總部密切關注產品成本和合規運營，提高公司產品利潤率和貨款風險防控能力。

（五）信息化建設

信息化系統是業務運營管理必不可少的抓手，營銷公司主要通過兩大方面進行業務化綜合型系統建設，其一，進行主體業務管理平臺建設，實現全面覆蓋銷售、貿易業務流程，進行全方位、全過程的系統化管理；其二，進行外圍系統改造對接，主要為SAP、OA、MDM等系統建設。

四、結束語

從營銷改革的背景、路線及實施情況等多維角度論述了中海化學的營銷改革的推進歷程，旨在可為其它農資企業提供些許營銷轉型、突破和重塑的探索經驗。改革創新歷來是中華民族源遠流長的精神財富，是時代精神的核心，是一個國家、一個地區發展進步的不竭動力。《周易》說“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。”在新的歷史條件下，要解決在發展中遇到的問題，就要有改革創新的勇氣和魄力，才能以新視野、新思路、新方法將其解決，才能更好地推動企業發展。任何企業如若想不斷開創公司發展的良好新局面，就需要有改革創新的勇氣，建立符合本公司實際的轉型升級道路，持續推進企業建設。

【參考文獻】

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