我國中小企業(yè)人力資源管理的難點與破解

徐艷冰

【摘要】本文分析和研究了中小企業(yè)人力資源管理的難點，探索了解決其人力資源管理困境的策略。

【關鍵詞】中小企業(yè) 人力資源 難點 破解

一、我國中小企業(yè)人力資源管理的三大難點

第一，受到人力資源管理環(huán)境的制約。總的來說，中小企業(yè)所面臨的人力資源管理外部環(huán)境比較險峻，和大型企業(yè)相比，它們在資金、技術、規(guī)模上都處于劣勢，難以對優(yōu)秀人才形成強大的吸引力，導致在人才吸納、人才開發(fā)、人才激勵上舉步維艱。人力資源管理內部環(huán)境則包含了企業(yè)愿景、企業(yè)文化、企業(yè)生命周期、企業(yè)組織框架等對人力資源管理活動具有直接或者間接影響的內部因素。從中小企業(yè)內部整體環(huán)境來看，其還不足以支撐起人力資源管理的良好運行。比如，人力資源管理很難和企業(yè)戰(zhàn)略相契合，在人力資源規(guī)劃的時候往往不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行科學的計劃和安排，同時很多中小企業(yè)在制定長短期發(fā)展目標的時候也很少考慮到當前人力資源的質量和數量。此外，組織結構方面的問題也會影響到人力資源管理績效。事實上，組織結構是要隨著企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的，而很多中小企業(yè)都存在不同程度的管理鏈條模糊、組織結構混亂、權責劃分不清的問題，這些都會給人力資源管理帶來負面影響。

第二，人力資源管理內部流程有失科學性。盡管中小企業(yè)在用人機制上存在靈活機動的優(yōu)勢，但是在實際的人力資源招聘、錄用和培養(yǎng)環(huán)節(jié)都存在較大的弊端。招募成功率低就是其中最明顯的缺陷之一。我國很多中小企業(yè)在不進行職位所需能力和技術分析的前提下就開展崗位招聘，導致招聘上來的人員勝任能力、崗位匹配性都比較差，甚至還有部分中小企業(yè)采取現用現招的方式進行招聘。人力資源規(guī)劃的匱乏使得中小企業(yè)難以針對人才供求和人才招聘進行科學的計劃，招聘失誤、招聘重復的現象頻頻出現。在招聘過程中也大多采取經驗面試的方法，很少選用專業(yè)的性格測試和能力測試，領導的個人喜好和主觀判斷將直接影響人才的選拔，員工流失率可想而知。

第三，人力資源管理理念落后。首先，人力資源管理機構設置不科學。很多中小企業(yè)都在形式上設置了人力資源管理部門，但是同時該部門還要承擔企業(yè)管理、行政管理等多種和企業(yè)人力資源管理關系不大的職能。部分中小企業(yè)為了節(jié)約成本，甚至不單獨設置人力資源管理部門，由財政部、行政部和辦公室的人員來兼任。其次，中小企業(yè)人力資源管理缺乏專業(yè)性，通常都是企業(yè)核心人物根據自身主觀經驗來決定績效考核、人才招聘、薪酬調整等關乎人力資源管理成敗的關鍵問題，這種盲目的干預和決斷自然也會在無形中降低人力資源管理的科學性和規(guī)范性。再次，人力資源管理所處業(yè)務層級較低。中小企業(yè)人力資源管理工作的內容多為工資計算、薪酬發(fā)放、員工檔案管理等事務性工作，最多上升到員工培訓、員工招聘等業(yè)務層次上，很少涉獵到戰(zhàn)略性人才供需分析和員工職業(yè)生涯規(guī)劃層面。

二、破解中小企業(yè)人力資源管理難點的思路

第一，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境。首先，中小企業(yè)需要重視企業(yè)文化的沉淀。企業(yè)可以選拔具備企業(yè)文化專業(yè)經驗的基礎的人才針對性地開展企業(yè)文化建設工作。其次，要提出具體的、針對性的企業(yè)文化建設方案，比如根據企業(yè)目前情況和企業(yè)所處生命周期歸納、提煉、升華具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，接下來可以通過深入廣泛的宣傳來讓員工接受和認可，從而在員工和企業(yè)之間建立共同的價值觀橋梁，為人力資源管理和開發(fā)的目標奠定良好基礎。再次，要將企業(yè)文化建設落實到企業(yè)生產管理方方面面，尤其要落實到員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬設計的各個環(huán)節(jié)。除此之外，中小企業(yè)還要制定人力資源管理規(guī)劃，建立人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的管理機制，成立專門的人力資源管理部門，在組織架構發(fā)生變化的時候及時動態(tài)地調整人力資源重點

第二，轉變人力資源管理理念，建立3P人力資源管理模式。3P人力資源管理模式建立在人本管理理念的基礎上，從工作崗位分析著手，致力于建立績效管理為焦點的人力資源管理模式，并以此為脈絡持續(xù)地開展人力資源管理活動。從我國中小企業(yè)現實需求來看，3P人力資源管理模式在具體實施中需要開展如下工作：第一，進行工位分析，對崗位內容、崗位主體、崗位客體進行全面的三要素分析，分析工作應當由具有崗位工作經驗的人、崗位分析專業(yè)人士、企業(yè)管理者共同開展。同時，崗位分析工作小組還要對新成立的企業(yè)、發(fā)展中的企業(yè)的具體崗位要求進行詳盡描述，在分析過程中要緊緊地圍繞著崗位工作環(huán)境、工作關系、對崗位工作者的能力要求和權責劃分標準來展開，這些內容缺一不可。

之后，中小企業(yè)就可以根據崗位工作分析的結果制定崗位說明書，確定合理的績效考核方法、績效考核工具，明確績效考核周期、績效考核對象、績效考核主等關鍵性問題。績效考核的結果應當能夠轉化為量化的工具，為績效激勵和職位晉升提供足夠的數據支持。

總而言之，中小企業(yè)人力資源管理受到內外環(huán)境雙重制約，在管理理念、管理流程上都有失科學性，需要從轉變人力資源管理理念、建立人力資源嶄新的管理模式、優(yōu)化人力資源管理內部環(huán)境著手，完善人力資源管理績效，在成本效益原則的指引下讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展計劃和戰(zhàn)略實現最大程度的契合。

參考文獻：

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