集團企業(yè)的資金管控

王斌

摘 要：現(xiàn)在的企業(yè)集團往往存在高貨幣資金、高負債的現(xiàn)象，資金的運轉是企業(yè)的生命線，更是財務管理的重中之重，因此企業(yè)集團應根據(jù)自身的情況選擇合適的資金管理模式，本文以XAJT公司為例，對企業(yè)集團的含義、資金管理、目前集團公司資金管理中存在的問題，并提出建立“集團資金池”的資金管理機制，各單位定額預算資金使用、達到提高資金使用效率、減少資金占用和資金浪費的目的。

關鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；資金池

企業(yè)發(fā)展離不開資金，而資金管理又是財務管理的重中之重。我國的集團公司如果要在激烈的市場環(huán)境中出于不敗之地，盤活集團資金，提高資金使用效率，降低融資成本，是企業(yè)的不二之選。企業(yè)一是要找出企業(yè)集團資金管理中存在的問題和不足，明確自己的目標，二是要汲取西方國家集團公司資金管理的先進模式和經(jīng)驗，取其優(yōu)點，彌補自己，才能實現(xiàn)高效的資金管理目標。本文對企業(yè)集團的含義、財務管理特征和管理模式進行了研究，接著分析了集團公司資金管理中存在的問題，并提出了新的資金管理機制。

1 企業(yè)集團含義及其財務特征

1）企業(yè)集團的含義。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部主要靠核心企業(yè)之間相互持股和內(nèi)部貸款關系進行聯(lián)接，其資本關系一般是平等的。

2）企業(yè)集團財務管理特征。企業(yè)集團在財務管理方面具有以下幾方面特征：財務主體多元化；財務決策多層次化；投資領域多元化；母公司職能雙重化；關聯(lián)交易經(jīng)常化。

2 企業(yè)集團的資金管理模式

1）集團初創(chuàng)階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于初創(chuàng)期，現(xiàn)金投入量大而產(chǎn)出率低，同時風險居高不下。由于風險大，導致上市和銀行貸款非常困難，最終現(xiàn)金使用成本比較高。企業(yè)集團子公司自身具有一些不足之處，例如財務人員技術水平低下和經(jīng)驗不足，此時企業(yè)集團為了降低財務費用成本，只能選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來對管理現(xiàn)金。

2）集團成長階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于成長階段時，為了滿足巨額的現(xiàn)金需求，這時企業(yè)必須進入股票投資和債券投資來獲得現(xiàn)金流，也可向商業(yè)銀行進行貸款。相對而言，這一階段的企業(yè)融資渠道也比較多，但必須做出科學有效的籌資決策。因此企業(yè)為了降低資金使用成本，防范財務風險，一般會采用結算中心模式進行資金管理。

3）集團成熟階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于成熟期時，市場增長潛力不大，企業(yè)間的競爭趨于均衡。盡管有較多的現(xiàn)金流入，但是固定資產(chǎn)投資不多。這段時期企業(yè)資金充足可以大量舉債，同時充分利用經(jīng)營杠桿和財務杠桿提高自有資本投資率，因此這一階段企業(yè)集團可采用激進型的財務戰(zhàn)略，設立財務公司對集團投資進行管理。

4）集團資金集中管理模式小結。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團；內(nèi)部銀行模式則可以適用企業(yè)生命周期所有階段；結算中心模式可以適用企業(yè)集團成長期和成熟期；財務公司模式是適用于那些處于成熟期的企業(yè)集團，特別是一些壟斷性行業(yè)。

3 企業(yè)集團資金管理中存在的問題

1）資金集中度不高，效率低下。企業(yè)集團資金管理中核心問題是解決集中管理資金的需求和內(nèi)部資金不合理占壓之間的矛盾。由于集團總部沒有對資金適用統(tǒng)一管理和籌劃，導致各子公司資金大量閑置和不合理占壓。另一方面，由于各子公司他們片面追求自身利益，導致投資決策的隨意性，最終導致投資失誤，大量資金收不回來，給公司造成了極大損失。

2）資金監(jiān)管不嚴或者失控。由于企業(yè)集團內(nèi)部控制制度不健全，缺乏有效的資金監(jiān)控手段，從而無法對下屬企業(yè)的資金使用狀況進行有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金管理失控，不該支的支出去了，不該花的花掉了，造成了企業(yè)現(xiàn)金流的大量流失和不合理占用。

3）資金管理得不到應有重視，必然影響企業(yè)效益。一方面在存貨管理方面，由于一部分供應采購人員缺乏資金管理意識而盲目采購和不合理采購，造成庫存物資嚴重積壓，導致資金周轉速度下降，直接影響償債能力和獲利能力。另一方面在應收賬款管理方面，由于業(yè)務員獎金和銷售量掛鉤，為了片面提高營業(yè)額，只重視銷售量而不重視應收賬款的回收問題，使得集團公司壞賬急劇增加，實際上現(xiàn)金流仍然不足，最終必然影響到企業(yè)集團的生存和發(fā)展。

4 結合實際不斷創(chuàng)新資金管理機制

結合資金管理中實際遇到的問題，加強改革，建立“以各子公司分灶吃飯為主、集團公司適當管控為輔”的資金管理機制，制定各部門定額、充分下行資金管理權，從而達到提高資金使用效率、減少過程占壓和資金浪費的目的。

1）集團公司建立統(tǒng)一的貨幣，利于各子公司之間交易時使用。集團公司建立統(tǒng)一的貨幣，各子公司之間交易時必須使用。如果各主體對外支款，集團公司財務回收統(tǒng)一貨幣并對外支付資金。統(tǒng)一的貨幣在使用時必須遵從等價交換原則和現(xiàn)金管理原則。等價交換原則就是指按照內(nèi)部模擬市場，在實物交割的同時給付等額對價交付貨幣，而市場買方在不能交付統(tǒng)一貨幣時，賣方可以拒絕發(fā)貨；現(xiàn)金管理原則指統(tǒng)一的貨幣應該視作現(xiàn)金管理進行管理，具有現(xiàn)金功能，見票即付，等額兌換，且不得“坐支”和“空頭”支付。實行統(tǒng)一貨幣后，可以實現(xiàn)如下功能：通過統(tǒng)一貨幣的交割，各公司之間購買原材料、產(chǎn)品、勞務，都必須支付統(tǒng)一貨幣，建立內(nèi)部買賣關系，形成買賣市場；通過各子公司自主管理資金，打破原來伸手向集團要資金的狀況，勢必增加各子公司自主進行資金定額管理的力度，增強資金支付的合理性和科學性，從而改善集團公司整體資金結構和資金管理水平；通過統(tǒng)一貨幣的流轉和核算，進行分灶吃飯，內(nèi)部各主體內(nèi)部施壓，有利于控制和降低運營管理成本，實現(xiàn)經(jīng)營責任分擔與利益分享。

2）各子公司必須建立利潤分成核算方法。各子公司必須建立利潤分成核算方法的原則：通過分灶吃飯，化小核算單位，把內(nèi)部各主體分開，分別反映其在經(jīng)營核算期內(nèi)的經(jīng)營管理對經(jīng)營成果的貢獻比例；以支出效益化為假設基礎，進行利潤分成，即發(fā)生的每一分費用都是有價值，并且創(chuàng)造效益要以內(nèi)部各主體定額費用作為依據(jù)；以量化綜合績效考核為基礎，進行利潤分成，即通過設定指標，量化考核辦法，實行績效考核，以實際的績效考核結果，修正定額分配結果；以可控為原則，進行利潤分成，即誰創(chuàng)造的價值誰分享，誰發(fā)生的成本誰承擔，責權利相一致。同時各子公司必須建立利潤分成核算方法。確定母子公司經(jīng)營期內(nèi)實現(xiàn)的邊際利潤總額，然后以此作為分成基礎確定各主體分得的邊際利潤，接著確定各主體實現(xiàn)的經(jīng)營成果，最后由集團公司進行指導和最終確認。

3）各子公司必須強化每天資金預算管理。預算管理是集團公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。在企業(yè)集團內(nèi)部實行預算管理模式下，不僅可以提高資金使用效率，提高資源配置效率，而且有利于明確母子公司各自的責權利，使企業(yè)集團戰(zhàn)略目標及早實現(xiàn)。當前集團預算管理必須以資金預算為關鍵點，制定詳細明確的每日預算明細，嚴格管控資金流，同時不斷擴大企業(yè)集團預算管理的范圍，提高預算制定精度，加大預算執(zhí)行力度的考核，最終才能讓預算管理深入企業(yè)管理的所有層面。

4）各子公司加強月度流動資金周轉。企業(yè)的流動資金極其重要，它的使用狀況既反映了流動資金的利用效率，又反映著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平以及自我生存、自我發(fā)展能力的空間。因此，管好用活流動資金，加速流動資金周轉，是企業(yè)維持生存不斷發(fā)展的關鍵點。企業(yè)集團可以根據(jù)自身發(fā)展，可以采取下列措施提高資金周轉：提高儲備資金周轉速度，不斷減少超儲積壓物資占用的資金；加快生產(chǎn)資金周轉速度，減少產(chǎn)成品儲備；提高產(chǎn)成品銷售回款速度，及時收回貨款。

5 結束語

企業(yè)集團只有積極探索適合自身需求的資金管理模式，結合集團公司實際情況創(chuàng)建高效的資金管理體制，才能保障集團公司資金管理快速健康發(fā)展。希望通過本文的研究能夠探索出一套既適合市場經(jīng)濟發(fā)展又適合集團發(fā)展的資金管理體系，達到優(yōu)化資金結構、拓寬籌資渠道、減少不合理資金占壓、提高資金使用效益的效果，使集團公司資金管理模式更上一層樓。

參考文獻

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