淺談企業內訓師團隊的培養

顧文軒

摘 要：高績效的團隊需要高素質的人才隊伍建設做保障，因此現代的企業越來越重視人才培養和發展。越來越多的企業希望通過培養內部講師來不斷發展員工的技能來提升員工的績效。一方面這樣做可以有效持續降低培訓成本，另一方面也可以發揮好內訓師在企業工作的優勢。本文將就如何組建，培養，激勵內訓師團隊結合過往工作實際做一些探討。

關鍵詞：內訓師;組建;培養;激勵

一、企業建立內訓師團隊的意義

現代企業的競爭越來越體現在人才的競爭，同一家企業，同一個產品和服務，由不同的人來管理和經營會產生不同的經營成果。這樣的差別很大程度和員工的能力素質有著直接的關聯。隨著新生代90和95后員工成為職場主力軍，作為充滿熱情和活力的一代人，他們工作的訴求不再是有一份工作，一份收入，而是越來越重視自我的培養，他們以更長遠的發展來看待自己的工作，組織是否可以為他們提供很好的學習發展平臺，能否有利于培養他們的核心競爭力，成了他們職業選擇的一個重要考量因素。因此，無論是外企、國企、還是民營企業，對員工培養越來越重視，也有越來越多的企業把員工培訓作為一項長期性戰略性的投資，甚至有些企業把員工年均培訓天數和每年的培訓費用投入額度作為一項強制性規定予以執行。其目的在于創造一個良好的企業學習氛圍，打造學習型團隊。培訓成為提升組織績效和吸引人才尤其是年輕人才加入的一項重要手段。不過不同的企業對員工的培訓投入支出也是參差不齊的。一段時期以來，企業很大一部分培訓資源需要依托外部咨詢機構獲取，通過咨詢機構尋找外部職業講師到企業進行課程講授，這樣做最大的好處就是可以引進不同行業的最佳實踐，將先進技術技能引入企業內部得以傳播分享，讓本企業的員工開拓視野，當然他也一定程度增加了企業的培訓成本。這些年，很多企業都在談論“降低成本”這件事，在行業不景氣，企業業績不佳的大背景下，不少的企業都在盡一切努力，降低企業運營成本。因此如何滿足企業員工的培訓需求，又能降低培訓成本成了很多培訓經理需要思考的問題。在這樣一個背景下，加強企業內訓師團隊建設成了一項重要的決策。

企業內訓師是由企業內部員工擔任講師，將本崗位或者其他領域的專業知識，技能和經驗以授課的方式在企業內部進行傳播，一般內訓師都有自己的本職工作，絕大多數以兼職的方式進行授課，由于他們熟悉企業內部的制度、流程和文化，使得他們的知識和技能的講授能夠很好的與企業實際相結合，也就是能夠很好的將培訓進行落地，這是企業外部培訓師不具有的優勢。從另外一個角度來看，在職學習占人才培養的70%，發展企業內訓師，本身也是對內訓師員工的一種培養，促進他們更好地將知識融入工作中，把工作中的實踐帶入到課堂里，形成實踐和理論的良性循環。作為企業學習文化的傳播者，內訓師還可以很好的影響身邊的同事、下屬和上司，帶動整個組織的全員學習。

二、企業內訓師的選拔

內訓師隊伍建設的第一步就是進行內訓師的招募和選拔，招募的形式分為自主報名和部門指定兩種方式。這兩種方式就我過往實踐來看更推薦部門指定。這是因為很多時候我們在進行內訓師招募，鼓勵大家報名的時候，往往真正適合和有能力成為內訓師的員工都沒有報名，相反一些積極性很高，但能力等還沒有達到內訓師要求的員工報名非常積極。因此常常是“該來的不來，不該來的都來了”。內訓師畢竟是要講課的，因此不能只憑借積極性，意愿高來作為選拔的依據。下面我就如何通過公司指定的方式進行內訓師選拔進行分享。

1）先確定課程，再確定講師。一些企業開展內訓師項目，往往是先選人再選課程，這一點在自主報名的內訓師選拔中尤為突出。人選好了，再看能講什么課程。這樣做其實違背了培訓的規律，因為所有的培訓都是根據需求安排的，如果選的人講的課不是企業員工需要的，那這樣的內訓師選拔將會停留在表面，無法真正深入業務，是在搞形式主義。正確的做法是根據企業的需求，確定相應的課程，匹配與之相關的講師。

2）選拔要從能力和意愿兩個維度進行。部門指定內訓師并不意味著完全不考慮員工本人意愿，以行政命令等方式強行要求員工成為內訓師，這樣做會產生適得其反的效果，畢竟作為內訓師需要占用一定的時間投入到課程的學習和設計，如果本人沒有意愿是很難把這份工作給做好的。很多時候，有很多資深的員工以及技術型員工，也往往都不會太過主動報名成為內訓師，但這并不意味著他們沒有意愿，只是可能因為企業文化或者員工性格等因素的影響，他們沒有主動報名，因此我們人力資源團隊需要與他們進行溝通，聽取他們的想法主動邀請，或者由其所在部門領導與之溝通，確定人選。

與意愿對應的是能力，即是否具有與講授課程相關的知識，技能和工作經驗。授課技巧和知識能力經驗相比，更重要的還是后者。因為授課技巧可以通過TTT以及資深講師的輔導中得以提升，選內訓師最忌諱就是沒有與授課相關的知識技能和經驗，這是無法通過TTT和授課輔導予以提高的，這一點對于我們培訓經理在選報內訓師過程中一定要注意。

3）優先選擇高職位的員工。內訓師在企業不僅僅是知識的傳播者，也是企業文化的宣導者，選擇職位高的員工可以提升內訓師團隊的影響力，提高內訓師加入的門檻。一些職位高的員工在企業內部信息多，人脈廣泛，可以通過講師的平臺，更好傳遞公司的政策，有些職位高的內訓師還是預算的控制者，他們擁有豐富的資源，可以更好的支持內訓師項目的開展，我曾經在我們企業開展內訓師項目，培養了一大批大區級的銷售經理，由于他們支配大區銷售費用，所以使得我們在開展銷售培訓的時候獲得了很好的經費支持。此外，職位高的內訓師授課也能更好獲得員工的認同，提高大家的參與度。我們可以想象以下，在同等條件下，讓一個普通的的員工和一個副總級的員工同時授課，相對而言，哪個更會吸引人的參與，大家也就會明白其中的道理了。

三、企業內訓師的培養

當內訓師選拔完成后，就要啟動對內訓師的培養，這涉及兩個方面，一個是課程教材的編寫，另一個是內訓師授課技能的培養。

1）教材的編寫。正所謂“巧婦難為無米之炊”，如前面所述，內訓師的選拔招募很忌諱一點就是講師沒有與授課相關的知識、技能和經驗。因此我們內訓師的培養的前提假設是內訓師”肚子有貨”，就是他有東西可以說，有豐富的實戰經驗和豐富的案例可以分享。所以在教材的編寫過程中，我們要做的就是如何把他那些“干貨”通過一定的方法進行有序的整理和呈現，讓他們可以很好的表達出來。這就涉及到課程教材的編寫。這里分享兩種形式：人力資源部編寫教材或外部購買課件，另一種就是教會內訓師如何進行課件的設計和編纂。對于首次成為內訓師的員工來說，我們更加推薦第一種形式，因為這樣可以讓內訓師更快上手，其實即使是同一個教材，不同的講師也有可能講出來的內容也是不一樣的。教材知識給大家一個指引，讓大家用最真實的案例取解釋理論。當然對于培訓積極性特別高，又有一定時間的內訓師我們還是鼓勵他們自己編寫教材，人力資源部在其中的角色就是教會他們教材設計的原理和邏輯，并且不斷幫助他們進行課件的打磨，不斷的完善。在這個過程中，對講師的PPT能力以及結構化思考能力都是一種鍛煉和提高。

2）授課技能的培養。很多人都會認為培養內訓師授課技能最好的方法是進行《Train the Trainer（TTT）》培訓，實際上培訓完發現事實并非如此，即使TTT的課程再精彩，學員反饋再好，課程結束后學員依然還是不會或者說不敢站在課堂上進行培訓。曾經我加入一家企業，他們內訓師團隊剛完成了TTT 培訓，但當公司要求他們授課的時候，還是顯得沒有底氣，有的打算在課堂上讀PPT，有的在授課前死記硬背講師手冊里的那些話術，更有甚者在課堂中拿著講師手冊照本宣科。種種跡象都表明一堂TTT是無法提升講師授課技能的。TTT 只能作為內訓師開啟內訓師道路上的一種啟蒙。對于內訓師真正有用的培養方式是課前輔導加實戰講授。這一點也是符合人才培養70-20-10法則的（70%在職學習，20%輔導，10%培訓）。下面我就這一操作步驟進行分享：

（1）輔導前的準備。首先培訓前我們要求講師通讀教材，了解每一頁PPT到底要講什么，了解好課程的架構和邏輯。目的在于授課不會缺乏條理性，有一個全局的概念。至少說我知道整個課件在講什么，如何進行前后的連接。

（2）授課前的輔導。授課前一天要求講師提前達到培訓場地，熟悉和適應現場環境。同時請內訓師模擬授課，在臺風，肢體語言，聲音，學員互動等方面給以指導。對于發現的問題即時予以反饋，個別問題現場進行示范演練。以此迅速建立他們的自信，讓他們變得更有底氣。很多內訓師即使在模擬演練當天依然念念不忘的是他們那本講師手冊，似乎脫離了它就不知道怎么辦了。為此我們需要給他們自信，要讓內訓師明白他們的價值就是用自己的案例去闡述理論，而絕不要用理論解釋理論，要告訴他們既要忠于課件又要脫離課件。培訓的結構主線一定是跟著教材走的，但是具體用什么案例，如何去講的話術一定是用你們自己的。我們的這些輔導會給內訓師帶來很大的鼓勵，讓他們不再把講師手冊作為一種包袱，更讓他們信心滿滿投入到第二天的授課中，用自己的語言去培訓。

（3）授課中的支持。在正式培訓的當天，作為培訓經理每次出席新培訓師的首秀，這不僅可以給新培訓師一種心理上的支持，用行動告訴他們“我在后面，你別擔心”，另一方面對于內訓師在授課過程中遇到的問題可以及時進行反饋，現場及時修正培訓中的一些偏差，使他們活學活用，把對他們的一些即時建議可以很快應用于后面的授課中。

（4）授課后的總結。培訓結束后和內訓師的總結對話同樣也是很重要的一個環節。通過詢問學員授課中的觀察，感受，想法等問題使學員得到很好的反思，幫他們理清思路。這樣的問題可以是： “剛才課堂中你有什么觀察”，“看到學員的互動你有什么感受”，“你如何看待自己的表現” “如果再培訓一次，你會如何改進”等。

四、內訓師的激勵

哈佛大學詹姆斯教授曾經對于激勵問題進行專題研究后指出：如果沒有激勵，一個人的能力只能發揮20% - 30%。如果有激勵，則可以發揮到80%-90%。因此激勵對一個人績效的表現顯得十分重要。內訓師作為員工的兼職工作，更加需要建立一套完善的富有成效的激勵制度以發揮好大家的能動性。

（1）通過內訓師積分制實施正激勵。絕大多數的內訓師在企業都有自己的本職工作，平時工作較忙，時間有限都是阻礙內訓師投入這個項目的重要障礙。另一方面，員工的培訓需求和HR 的要求又不得不對內訓師提出一定的要求，對于內訓師考核過嚴容易造成內訓師的流失和抵觸，如果過于寬松也難以實現項目的目標。為此我們建議可以采用用內訓師積分制實施正激勵。即把HR對內訓師的要求化作一條條積分的的條目。如：完成課前調研得10分，學員課后評估大于9分得10分，每編寫一個真實案例得20分，完成一篇講師課后總結得30分等等。每當內訓師達成了一條，就給予相應的積分，到年底的時候計算內訓師的個人總積分，根據他的積分來換取相應的禮品。這樣的做法可以充分調動內訓師的主觀能動性，也落實了HR 的要求，讓考核有依有據得以完全的量化。更不會因為考核讓內訓師產生過大的壓力從而產生抵觸情緒。

（2）給予更多學習成長的機會。培訓師的職業本身需要不斷的學習才能有更多的“料”給同事進行分享，因此HR部門需要持續不斷幫助他們學習成長，幫他們養成不斷學習的習慣。使他們學習一些與培訓領域相關的新知識新技能，讓他們在學習中不斷成長不斷提高自己的專業技能，讓他們成為更多同事學習的榜樣。這樣的學習可以是組織集體培訓，外出參觀考察，給予比一般員工多的參加公開課的機會，也可以是定期開展內訓師工作坊，鼓勵內訓師之間的相互分享交流。

（3）關注內訓師的職業發展。能夠成為內訓師的員工本身在某一領域具有較強的知識技能和經驗，隨著擔任內訓師的時間越長，對于組織的價值也會越來越大，在組織中的影響力也會與日俱增。因此關注內訓師職業發展一方面是在組織中保留優秀人才的需要，另一方面也是對內訓師持續激勵的重要手段。關注內訓師的職業發展就是要幫助他們規劃未來的職業生涯，當內部轉崗或者內部晉升的時候，在同等條件下應當予以優先錄取。這樣的舉措對內訓師是非常好的激勵，同時也大大提高了內訓師在公司中的地位，會讓更多優秀的員工有意向加入內訓師團隊中來，形成一個非常良性的循環。

五、結束語

內訓師項目對于絕大多數HR來說并不是太陌生，不同企業的文化也會造就不同的內訓師管理體系。但有一點肯定的是，隨著企業對成本控制的越來越嚴厲，內訓師一定會越來越得到加強和重視。對HR來說，特別是對于企業絕大多數的培訓部門來講，我們不太會有比較大規模的專職講師隊伍，所以我們更加需要加強內訓師隊伍的建設和培養，讓這些分布在不同部門的同事在組織中發揮積極的作用，使他們不僅僅成為知識的分享者，也要成為企業文化的傳播者，更是我們HR工作的有力支持者。在VUCA時代，作為HR 我們也需要不斷讓內訓師項目適應企業戰略變化的要求，適應不斷涌現的諸如APP移動學習，聽書APP，直播軟件等新技術，讓內訓師項目在新形勢新環境下展現持久生命力。