制藥企業全面預算管理思考

陳麗娜

摘要：藥企涵蓋藥品制作創新研發環節，由于研發過程資金成本高，所以需要加強預算管理控制，以達到有效降低企業運營成本的目的。目前我國大部分藥企在預算管理與控制上存在缺陷，文章首先分析了全面預算管理的特點，然后探討了制藥企業全面預算管理的問題，并就其如何改進預算管理提供了建議。

關鍵詞：制藥企業;全面預算管理;路徑

現階段，我國藥品制造行業發展迅猛，但是受制于技術原因，藥品研發成本價格高昂，又由于跨國制藥公司和進口藥品占據市場份額較高，國有制藥企業發展遭受瓶頸，藥企實際運營成本負擔較高。所以，企業加強預算管理與控制不是簡單地減少開支來降低運營成本，而是通過合理控制進行預算管理，建立更加高效的企業管理制度，制定企業最為適宜的預算流程，使得制藥企業能夠持續健康的發展。

一、全面預算管理的特點

（一）全面預算需要“全過程跟蹤”

“全過程跟蹤”是指預算管理整個過程，預算管理不僅局限于預算指標公開發表，預算編制準備和摘要，更重要的是預算執行和監測、預算分析和調整、預算審查和評估。預算管理過程是一個完整權威的實現，并在制藥企業的各種活動中發揮領導作用。

（二）企業內部為達成目標而使用的一種管理手段

借鑒于眾多國外發達國家成功企業的經驗，企業使用先進的管理工具進行企業管理，從而實現企業戰略目標。中國企業經過多年來的實踐逐步認識到全面預算管理的重要性，例如：民營企業百事可樂集團總結了企業利潤導向型的綜合預算管理模式。所以，全面預算管理是一種實現全局把控能力的手段，一種出色的生產經營工具，而不應該被理解為管理目標。

（三）全面預算管理呈現出全局把控、綜合治理的特點

全面預算管理意味著全局管理，全局管理一定程度上代表了總體預算，包含企業投資、融資、生產和銷售的各個方面。只有預算是在項目預算和資本預算的基礎上形成現金預算和財務報表時，管理者才能合理預測和利用企業資源，再結合資源根據相關活動，來有效管理企業，保證實現總體目標。

（四）全面預算管理需要所有成員的參與

只有“完全參與”才能代表全面預算管理過程的開始。換句話說，公司的每個職能管理部門和生產部門都必須參與公司預算流程，還要對預算指標進行最基本的計算。事實上，充分參與預算過程是企業部門協調行動和科學分配公司資源的過程，建立“綜合”的參與制度，允許各部門通過具體的流程步驟進行變革，確定“優先順序”的關系，實現資源的有效配置和利用。當每個人都指向“目標利潤”或“目標成本”級別層次的分解，才能讓每個參與者擁有指標時，都能學會結算賬戶數目并建立成本理念和收益感。

二、制藥企業全面預算管理的問題

（一）制藥企業普遍規模較小，勞動生產率低下

受制于市場調控和國外進口藥品市場的沖擊，我國絕大多數制藥企業規模相對較小，各企業之間幾乎沒有集中度，相互處于競爭模式，市場處于一種相對于緊繃的狀態，這樣的局面如果持續保持會對我國制藥生產模式產生極大的負面影響。首先，各藥企之間相互信息不流通，無法協調保持信息更新與一致，無法促進進步共同發展。其次，該種競爭模式給了跨國制藥公司更多有利的發展空間，保持不平衡的發展狀況將會持續加劇這一問題。最后，由于該生產模式無法促進改善生產設備與生產技術，從而導致勞動生產率日益低下。沒有有力的生產設備與生產技術作為支撐，藥品研發能力不足，藥品市場會被大量外資企業占據。例如：我國治療型輸液及新型的營養型輸液品種嚴重缺乏，輸液生產廠家因為生產設備相對落后、技術水平相對低下，存在外資企業一直占領高利潤市場的現狀。同時，沒有生產技術，還會導致各企業之間產品同質化的現象。比如：就藥品展而言，隨著藥品展覽會的日益增多，新藥協會與國家藥品博覽會之間的時間間隔越來越短，但是發布內容卻越來越相似，同質化趨勢明顯;以新藥交易會和國家藥品交易會為例，會議數量上，新藥交易會每兩年一次，后來加入藥房大會和家庭用品展會每年舉辦一次，全國藥品交易會每年舉辦兩次。這些參展商品外觀相似，展覽內容也十分相似。所以，展覽與展覽之間的定位不明確已成為制藥展覽會持續生存和發展的重要問題。為此，國藥集團有限公司副總經理匡勇表示，在同質化的趨勢下，如何讓新藥展更能把握自己的定位，在展會、企業之間找到平衡點和抓住觀眾的視線，是展覽過渡期的關鍵。相較于國外制藥公司的優良發展前景，以及國有藥企之間同質化問題，生產技術不足的問題導致幾百家國有制藥企業的年銷售額可能不如國外一家大型制藥企業，此時制藥企業要是依舊不重視加強全面預算管理手段的調控，生產力得不到提升，最終的結果便是無法負擔高額運營成本，企業最終破產。

（二）制藥企業健全企業制度理念不足

無論采用什么樣的經營生態模式，沒有健全的企業制度保障都會為未來企業的發展形成巨大的隱患。然而在我國有一定數目的藥企并沒有解決這一問題，企業運行機制不夠健全，對于企業進行全面預算管理也會造成阻礙。藥企治理制度事實上是因為要更好地建立所有權和管理流程之間的關系而出現的一種代理關系，現代企業組織體系最基本的特征是由企業的所有者、經營者和生產者在企業多個機構的協調下形成的獨立但相互制約的關系，使其形成良好的決策、控制和利潤分配機制。當前，中國已有數千家制藥企業，具有體制的機構企業占據40%。一些公司已經建立了較為完善的法人治理結構與企業制度，仍然有許多企業在管理上沒有分配好較為具體的責任，企業的經營機制方面不夠完善。所以，制藥企業需要建立健全的結構和現代化的企業制度，綜合預算不是簡單的數據清單，它是一個與公司發展相協調的管理系統，相互依存、相輔相成。總之，制藥企業管理者必須重視這一點，盡早建立完善的企業運行機制，輔助全面預算管理手段，為企業穩定持續發展提供有力的制度保障。

三、制藥企業全面預算管理的路徑

（一）要改進全面預算管理目標

一個合理預算管理目標的建立對于企業未來發展建設具有深遠的意義，只有結合實際情況制定適宜的目標，使預算工作更具科學性、合理性和高效性，才能更好地保障預算管理工作的成功完成。在確定目標之前，藥企經營管理者要對企業所處的生存環境，行業發展形式，競爭對手的發展狀況及國家的宏觀政策進行分析和調查，再決定企業產品的開發、產品營銷，然后投、融資等中長期發展規劃和研究才能更好地實現。因此，確定企業預算目標必須具有一定程度的靈活性和彈性。同時，藥企管理者在制定預算目標時，不得忽視基本經濟法，必須把企業的實際能力作為首要考慮因素，不得僅僅以主觀意志為依據。只有當藥企管理者具備這樣的理念，才能保證企業全面預算管理更好地發揮作用。

（二）企業制度與全面預算管理手段相互配合

全面預算管理首先應該制度化，講究與企業制度之間良好的“協同”關系。藥企設置企業內部預算考核獎懲機制，讓企業內部預算充分發揮作用，更好地呈現綜合效果。如果沒有該機制，企業內每一個部門、每一級員工在進行自己負責的預算編制時，便會缺乏積極性和進取心，不能更好地用心完成任務，這樣會導致預算的結果出現偏差，預算管理環節存在漏洞。此外，很多企業預算管理失敗的原因是績效考核和獎懲存在問題。由于評估機制不完善，獎懲制度不合理及實施不到位，員工的積極性將受到很大影響。也有一些企業重視高薪員工而忽視其他雇傭的員工，預算工作的完成也會受到影響。所以，企業要做好全面預算管理，必須解決以下兩個問題：一是適當的獎勵和懲罰;二是及時對員工進行績效評估。在進行績效評估時，藥企有必要建立一個符合企業戰略發展目標的指標。指標的導向戰略是建立全面的預算管理系統，在預算執行評估中，企業可以根據實際情況和特點改變預算評估指標。

這些步驟的設置都與人的動機有關，根據心理學研究，人類行為是由動機產生的，動機是由需求產生的。因此，企業必須激勵員工以滿足公司的期望。員工自身的需求和公司可以提供的外部激勵促進員工的期望。總之，為了使員工生成有效期望，企業需要適時提供外部激勵，以保證全面預算管理環節的科學性與合理性。同時要注意尊重員工意見，鼓勵員工保持工作熱情，給員工適當的物質和精神獎勵，使其在企業全面預算實施過程中發揮巨大潛力。此外，藥企要有效實施預算管理，應保證“評估和獎懲是預算工作生命線”概念的樹立，以確保預算管理到位，因為預算評估和獎懲制度具有重要作用，可以全面把控預算制度的實施。

四、結束語

由于制藥企業結合技術密集型與資金密集型兩個特征，于是要求其技術研發水平高，需要較多的技術資金投入，所以對藥企在預算管理與控制上提出了更高的要求，必須重視全面預算管理環節。然而受制于諸多方面原因，制藥企業預算管理與控制上難度較大，因此企業必須健全企業制度，完善企業結構，結合有效措施加以改進，以降低運營成本、提高生產效率。

參考文獻：

[1]劉靜雅.我國制藥企業全面預算管理應用研究[J].商場現代化，2016（01）.

[2]劉靜宜.分析制藥企業的全面預算管理與控制[J].財會學習，2016（16）.

（作者單位：珠海聯邦制藥銷售有限公司）