企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究

牛夢茜 趙英明 耿雙慶

摘要：自中國加入WTO以后，很多企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模日趨增大，逐漸演變?yōu)榫哂袊H化、聯(lián)盟化為特征的大型企業(yè)集團(tuán)。在這樣的情況下，企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與變化，客觀上就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整或改變。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;發(fā)展階段;模式;選擇

近年來，我國市場經(jīng)濟(jì)得到了快速發(fā)展，這很大程度上是由于企業(yè)集團(tuán)的推動(dòng)作用，這些企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。但是隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速發(fā)展與壯大，其中有關(guān)企業(yè)集團(tuán)管理方面的問題便日益凸顯出來，尤其是在財(cái)務(wù)管理方面，對(duì)我國企業(yè)發(fā)展有著重要影響。

一.國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的研究起步比較晚，只有幾十年的歷史。目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的變革時(shí)期，研究的重點(diǎn)集中體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題與解決的對(duì)策上。

（1）有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問題與解決對(duì)策的研究

在財(cái)務(wù)管理研究存在的問題方面，張桂萍（2012）研究認(rèn)為，我國的財(cái)務(wù)管理主要存在者監(jiān)督機(jī)制不健全、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)有待提高、管理目標(biāo)不明確以及缺少科學(xué)化預(yù)測與現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理手段等方面的問題。黃昕（2012）針對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)財(cái)務(wù)信息的使用與監(jiān)督問題進(jìn)行了探索。

（2）有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新問題

曾佩恒在分析當(dāng)今存在的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式以及相融型財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，提出了以信息系統(tǒng)未中介的集中化的財(cái)務(wù)管理模式。

二.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及主要內(nèi)容

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

通常情況下，企業(yè)集團(tuán)的母公司擁有絕對(duì)的子公司籌資、利潤等財(cái)務(wù)相關(guān)方面的決策權(quán)，這種行為就叫做集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，在這種權(quán)利下，企業(yè)集團(tuán)的母公司可以對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)政策進(jìn)行統(tǒng)-設(shè)定、核算，因此，企業(yè)母公司擁有著對(duì)子公司的直接控制管理權(quán)，而對(duì)于子公司本身來說，卻沒有對(duì)財(cái)務(wù)部門的獨(dú)立管理?xiàng)l件，而是必須要根據(jù)母公司的意愿進(jìn)行相關(guān)的管理和約束。如國家電網(wǎng)公司，這是我國的一-種典型的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)閷?duì)于這種公司的經(jīng)營模式和發(fā)展背景來說，只有集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式才適合發(fā)展。此外，當(dāng)前我國國家電網(wǎng)公司已經(jīng)在人力、物力以及財(cái)力方面實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一，尤其是在供電用電方面已經(jīng)取得很大的效果。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

所謂分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團(tuán)母公司在對(duì)其下子公司進(jìn)行管理時(shí)，只對(duì)那些比較重大的艱難決策進(jìn)行直接有效的管理，而對(duì)那些較小的決策。如我國的聯(lián)想公司，最開始，聯(lián)想公司為了發(fā)展更快更穩(wěn)定，而對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，即由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，這種集中制的權(quán)利在--開始取得較好的收益，但是隨著公司不斷壯大，公司內(nèi)部便在管理方面出現(xiàn)各種各樣的問題，尤其是在資金分散方面，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生許多不良后果。因此，聯(lián)想公司便開始改用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理，采用這種模式后，不僅有效的促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營熱情，還使得公司在發(fā)展中得以不斷創(chuàng)新和改革，進(jìn)而提升公司地位，使其在激烈的市場中穩(wěn)定向前。

（3）集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型和分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式是一種非常十分復(fù)雜的管理模式，它要求這兩種模式進(jìn)行充分的融合，從而使其相互彌補(bǔ)其優(yōu)缺點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)要在分權(quán)管理的前提下.加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的進(jìn)行相應(yīng)的控制和管理，是一種多層次的決策模式。如我國中廣傳播企業(yè)集團(tuán)，它便是借鑒這種管理模式，然后根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行改革和完善，進(jìn)而建立一套適合自身發(fā)展需要的“三五權(quán)責(zé)任制”式的財(cái)務(wù)管理體系。

三.企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

（1）創(chuàng)業(yè)階段---權(quán)力高度集中的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)通過并購或兼并等方式剛剛組建，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種“火車頭”模式，各下屬子公司對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的作用重大。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過法定程序加強(qiáng)對(duì)子公司資金籌集監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)母公司在下屬子公司預(yù)算報(bào)告基礎(chǔ)上研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳籌資方式。因此子公司所需資金不得擅自向外籌借，而需在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。如需要對(duì)外籌資應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)以整體名義進(jìn)行。

（2）引導(dǎo)、授權(quán)階段---分權(quán)式財(cái)務(wù) 管理模式

引導(dǎo)階段是組織的青年時(shí)期。隨著企業(yè)管理水平的提高、規(guī)章制度的制定、各子公司業(yè)務(wù)的壯大，中低層管理者要求有更多的自主權(quán)，為了調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。財(cái)務(wù)管理的權(quán)限開始由集中管理向分權(quán)管理過渡;授權(quán)階段是組織的中年時(shí)期。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，高層管理者將日常事務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任委托給下屬子公司經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品、市場或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)的企業(yè)進(jìn)入“艦隊(duì)型”組織階段。

（3）協(xié)調(diào)、合作階段---集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的混合式財(cái)務(wù)管理模式

協(xié)調(diào)階段的企業(yè)為加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的指導(dǎo)和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間應(yīng)建立集團(tuán)部，使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門]控制和檢查各集團(tuán)部經(jīng)營戰(zhàn)略;進(jìn)人合作階段，隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立維系集團(tuán)成員的除了合理公平的激勵(lì)、分配機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)要有較大的自覺性，，引入社會(huì)控制和自我約束新概念，成立任務(wù)小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)重要權(quán)力再回收到企業(yè)高層管理者手中。這-階段應(yīng)建立分權(quán)為主、集權(quán)為輔的混合式財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。

（4）基于外部環(huán)境影響的三種模式間轉(zhuǎn)換

一般來說，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的這幾個(gè)階段是企業(yè)變革的必然進(jìn)程，不可逾越。因此，企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)清自身所處位置，積極主動(dòng)、分階段腳踏實(shí)地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)換。

參考文獻(xiàn)：

[1]? 張桂萍，分析財(cái)務(wù)管理存在的問題與策略[J]經(jīng)營管理者，2012（6）：175.

[2]? 黃聽，當(dāng)前財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)存在的問題及對(duì)策[J]商業(yè)文化，2012（3）：102

[3]? 曾佩恒，新形勢下企業(yè)如何創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式[J]低碳世界，2014（2）：154-15S.

（作者單位：山東英才學(xué)院）