大型集團企業資金集中管理—財務公司模式探析

鄭華

摘 要：目前，國內、外一些大型集團企業，從分散式的資金管理向集中管理的運作模式轉變，在幾種資金集中管理模式中，又以集團財務公司模式成為當前主流。這種模式用集團財務公司為平臺，以加強集團資金管理和提高集團資金配置效率、降低集團外部融資成本和融資總額為目的，實現集團企業“產業”“金融”高度融合，實現金融服務促進經營產業發展。因此，集團財務公司的本質是集團發展到一定階段后，資金管理的高級化、專業化形態。本文分析了大型集團企業資金管理存在的問題，再對資金集中管理模式中的財務公司模式、以及集團財務公司的優、劣勢進行了探析，以期為集團資金運作、管理提供參考。

關鍵詞：集團財務公司 現金池 資金管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-160-02

1 大型集團企業資金管理存在的問題

1.1 難以形成有效的資金管理體系

隨著中國經濟的崛起，國內集團企業經營業務的發展、經營范圍的拓寬，一體化戰略、多元化戰略相繼實施，集團企業分、子公司、成員單位數量快速增多，實現了規模經濟。一方面，資金需求量日益膨脹；另一方面，集團成員單位之間資金流動頻繁，但由于經營范圍多、地域分布廣、經營狀況不同、成員之間利益協調不一致、管理水平低下等多種因素，造成大型集團難以形成行之有效的資金管理體系，或者形成的資金管理體系存在實際操作的難度。

1.2 集團內各分、子公司，成員單位資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下

由于資金分散在各個分、子公司、成員單位，在多家銀行開立賬戶，管理各自為政，導致集團內部交易體外循環，一方面會導致整體融資成本居高不下，加大資金成本；另一方面集團成員單位之間的流動資金經常出于不均衡狀態，一些分、子公司，成員單位存款額度較高，資金閑置，另一些分、子公司，成員單位資金緊張，需要融資維持運營，子公司之間難以相互調劑，集團整體資金未進行統籌規劃，無法發揮綜合使用效率。

1.3 集團資金監控不力、監控體制不健全

跨行業、跨地域經營的出現，存在內部信息傳遞不通暢、不及時、不完整等狀況，導致大型集團普遍存在對分、子公司，成員單位的資金流入、流出監控不力的現象，資金風險難以有效控制，甚至可能導致資金管理失控，極端情況下還會威脅到企業的生存。

2 大型集團企業當前形勢下，集團資金集中管理模式探析

2.1 集團總部統收統支模式

這種模式是將集團分、子公司、成員單位的所有資金收入都集中在總部財務中心，集團分、子公司、成員單位不開設賬戶，所有資金支付都通過財務中心辦理。

2.2 集團總部財務備用金撥付模式

這種模式是集團財務中心按期根據事前審定的額度，統一撥付備用金給分、子公司、成員單位。各分、子公司，成員單位資金辦理支付后，定期持相關支付憑證到集團財務中心補足備用金。

2.3 集團總部結算中心或內部銀行模式

集團總部設立結算中心，負責統一辦理內部成員單位的資金收付和往來劃撥。

內部銀行則是按照銀行管理方式和主要職能建立的內部資金管理機構，承擔集團成員單位日常往來結算和資金調撥、運籌。

2.4 集團財務公司模式

經中國銀監會批準設立，為集團及成員單位服務的非銀行金融機構，涵蓋金融功能、管理功能、投資功能、融資功能、咨詢服務功能、包銷債券等功能。大型國有集團企業的資金集中管理，大部分以財務公司作為平臺。

3 資金管理模式—集團財務公司模式探析

3.1 “收支一體化”模式

集團所有成員單位在財務公司和外部商業銀行分別開立賬戶，集團統一指定外部銀行，成員單位的所有資金結算業務在財務公司內部賬戶進行。該模式下，對所有成員單位的資金收入統一存入財務公司賬戶，形成集團“現金池”。財務公司與成員單位簽訂授權協議，資金支付統一按照結算授權，并由成員單位提供支付指令后完成。該模式下結算關系清晰，同時集團還能保持對成員單位資金收、支的嚴密監控。

3.2 “收支兩條線”模式

該模式的管理運作的原理是，對成員單位的資金收入和支出，采用互不影響的單獨處理流程。成員單位除在指定商業銀行分別開立“收入”和“支出”賬戶外，同時在財務公司開立內部賬戶，并授權財務公司進行資金的歸集、查詢和結轉。該模式下，成員單位在商業銀行的賬戶和財務公司在商業銀行的賬戶通過三方協議將成員單位賬戶納入財務公司賬戶，各自獨立，不受賬戶類型、余額限制，實現全封閉結算和實時到賬，加快了資金周轉速度。

3.3 資金池

資金池的本質是集中調配成員單位資金資源的管理模式。例如：美國通用公司之所以在集團融資與資金集中管理上具有極強的競爭優勢，就是源于其采用的“資金池”管理模式。其運作原理是，集團設立一個母公司賬戶作為資金池，將各成員單位賬戶設立為母公司賬戶下的子賬戶，設定成員單位各賬戶可用資金額度不超過規定的虛擬透支額度。每天，銀行系統自動將子公司賬戶清零，資金匯集到現金池，子公司的支付從集團現金池劃撥歸還。子賬戶結余產生利息，透支支付利息，成員單位銀行賬戶與“資金池”形成聯動反映，實現了集團內部成員企業資金資源的共享共通，達到集團資金利用最高、流動性最強的效果。

4 運用集團財務公司進行資金管理的優勢和劣勢

4.1 集團財務公司進行資金管理的優勢

4.1.1 強化集團對資金的統籌和調控力度，促進成員單位提高資金管理能力

財務公司通過集權統籌調控、適度分權的模式，把一種完全市場化的企業與企業之間、銀行與企業之間的關系引入集團資金管理模式中。財務公司對成員單位進行建立在各自具有經濟利益基礎上的專門約束，集團各分子公司、成員單位具有完全獨立的財權，可以激發成員單位自主管理資金的動力，以及提高成員單位自主管理資金的能力。

4.1.2 有利于集團內合理配置資金，減少資金沉淀

集團下屬子公司間，由于行業、地域分布差異，以及各行業生命周期、項目周期的不同，存在有項目資金短缺的子公司，也存在資金富余但缺少投資機會的子公司，財務公司可采用市場理念，將閑散資金集中后，配置、調劑給有好項目但缺少資金的子公司，資金短缺的公司借此獲得投資機會，資金富余的公司能從中獲取高于銀行利息的收益，達到內部資源互補的目的。同時，內源融資還能減少外部融資，整體降低融資成本。

4.1.3 強化資金管控、防范資金風險

首先，成員單位資金通過財務公司統一歸集、調配和管理，集團可以借助銀企直聯的系統，對所有成員單位資金動態進行查詢，適時掌握資金流動信息；其次，提供成員單位金融服務的同時，能全面分析其財務狀況與經營成果；最后，對成員單位的資金流入、流出實時監控，實現了資金的有效監管，防范和管控集團資金風險能力極強。

4.1.4 開展投資增值業務，搭建外部資本市場運作平臺

首先，符合條件的財務公司可以向銀監會申請從事對金融機構、有價證券投資的業務；其次，開展集團并購重組，從商業秘密角度考慮，不能完全交給外部商業機構完成，財務公司在集團并購中發揮著難以替代的作用；再次，集團可根據風險偏好建立投資產品備選庫，從中選擇收益性和安全性較好的投資產品適時投資；最后，通過積極市場調研，挖掘“集團外盈利”的能力，力爭尋求新的利潤增長點。

4.1.5 提高了閑散資金的潛在收益

成員單位各自在不同銀行開立賬戶，資金零星分布，單個賬戶資金規模有限，但匯總到集團后資金規模擴大。財務公司集中資金后，可以充分發揮非銀行金融機構的功能，例如：將集中的資金以同業存款形式存放商業銀行，由于同業存放的市場利率比各個成員單位資金分散儲蓄利率高出很多，可以整體增加集團的利息收入。

4.2 集團財務公司進行資金管理的劣勢

4.2.1 資金來源有限

根據最新《企業集團財務公司管理辦法》規定，我國財務公司中業務范圍涵蓋銀行、證券及投資銀行等方面，但由于集團財務公司為改革和發展中的新生事物，從目前總體狀況來看，業務大多集中在內部結算、資金管理、內部信貸，存款業務對象也僅局限于集團成員單位，獲得的資金來源有限，造成財務公司的資金來源總量在需求旺季時，可能無法充分滿足成員單位需求，不得不讓出部分資金市場于外部金融機構。

4.2.2 異地單位資金劃撥難

財務公司的結算業務在初期，由于業務系統功能不健全，結算渠道較單一等原因，涉及異地公司的結算業務，大多需要依賴商業銀行進行。因此，只有獲得商業銀行的支持，并借助網絡的高速便捷，運用信息技術手段，才能解決所提供的網點有限、異地單位資金劃撥難的問題。

4.2.3 監管上的矛盾和空白

銀監會、集團雙重監管使得容易出現監管上的矛盾和空白，集團公司與監管機構目標不一致。監管機構更加傾向于維護既定的金融生態和秩序，要求嚴格遵循監管標準控制資產、負債，有效控制金融風險；財務公司聚焦集團公司產業的生存和發展，著力于打造綜合性產融一體化集團，協調二者的關系成為財務公司的重要課題。

4.2.4 專業素質要求較高

金融行業是以專業知識為基礎的高附加值產業，因此，必須培養一支有金融專業知識、懂得國際國內金融法規的專業人才隊伍。財務公司成立初期，人員大多來自集團財務部門，具有金融管理能力的專業人員較少，可能造成財務公司功能定位不準確，服務范圍延伸不足等缺陷，制約財務公司的經營和發展。

4.2.5 業務范圍受限

我國集團財務公司起步較晚與國外相比，市場機制還不夠成熟，且大多數財務公司資金規模較小，電子和信息化建設起步較晚，因此業務范圍受限，所能提供的資金及服務與金融企業相比，還存在較大差距。

5 結語

自1987年集團財務公司誕生至今，歷經三十多年的發展歷程，從高速發展階段走向規范成熟階段，對集團資金的管理、增強集團融資能力和提高生產經營能力方面起到了不可替代的作用。但是，相比國外財務公司，我國具有中國特色的財務公司仍然存在不足。但隨著國內市場體系的完善，作為產融最佳結合點的財務公司，仍具有強勁的發展勢頭，因此，應當找準定位，除支持集團企業的主業外，還應當在新產品開發、技術改造更新、拓寬經營深度和廣度方面提供更專業的金融和管理服務，成為集團公司的助手、成員單位的幫手、金融服務的能手。

參考文獻

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